Бюджетная культура: когда меняются реалии
Тэд Лии
Тэд Лии (Tad Leahy) пишущий редактор в Business Finance.
Начало в выпусках: #181
Первым делом финансы
Чаще всего изменение бюджетного процесса результат перемен в стратегическом планировании. Так было и в H&R Block, где корпоративные рамки налогового планирования расширили, включив финансовое планирование. В связи с этим в компанию пришла новая команда менеджеров с новым подходом к бюджету.
В прошлом цифры в бюджете зависели от того, сколько отдел или подразделение потратили в предыдущем году, а в планировании не было ни дисциплины, ни логики, рассказывает Фрэнк Котронео (Frank Cotroneo), старший вице-президент и финансовый директор H&R Block. Мы идем к системе финансового планирования (слово бюджет мне не нравится) на основе целей и задач предприятия, а также единиц измерения, которые упорядочивают процесс достижения целей. Я в компании уже два года, и в этом году мы меняем менталитет людей и культуру, чтобы внедрить новый подход к бюджетированию .
Отдел финансов стал подопытным кроликом в новой бюджетной системе: Если я могу показать результаты своего отдела, это вселяет доверие и помогает подключать служащих к созданию единиц измерения, по которым их самих будут оценивать , отмечает Котронео.
В конце 90-х темпы роста некоторых компаний были так высоки, что их бюджеты стали почти бесполезными, не поспевая за переменами.
В прошлом бюджет не принимали всерьез из-за быстрого роста, говорит Линда Линдсей (Linda Lindsay), директор по финансовому планированию и анализу в компании Voice-stream (беспроводная связь). Раньше прогнозы готовило высшее руководство. Теперь, когда наш бизнес стал сложнее, небольшой группе уже трудно с этим справляться. В новой системе электронного бюджетирования наши вице-президенты в основном занимаются ежемесячными прогнозами .
Чтобы облегчить обмен бюджетной и прогнозной информацией, компания учредила должности финансовых связных . Сотрудники с финансовым отвечают за налаживание связей между своими подразделениями и отделом финансов корпорации.
Подобная ситуация сложилась и в Murray Inc. (производство снегоочистительных машин и газонокосилок). Перевод этого предприятия на электронный бюджет заставил служащих пересмотреть свои роли.
Пришлось больше думать о будущем и перестать жить прошлым, говорит Роуз Мелильо (Rose Melillo), директор по финансовым системам. Новая бюджетная система имеет ряд серьезных преимуществ, например, меньше времени уходит на сведение бюджета и больше на анализ цифр. Однако когда она появилась, некоторые руководители с сомнением смотрели на ее прогнозы и перепроверяли их по электронным таблицам. Кое-кто и по сей день это делает, но после года работы с системой уже больше сотрудников начали ей доверять .
Мелильо добавляет: Проблемы в Murray возникли из-за того, что некоторые руководители не понимали, как работает новая система. Мы обвиняли систему, а потом поняли, что неправильно организуем данные в ней. Это была ненужная нагрузка на специалистов по ИТ, которым приходилось устранять неполадки .
Если бы пришлось все делать заново, руководство компании уже не стало бы эксплуатировать новое ПО, не разобравшись в нем. Мы перешли на приложение сразу, а потом приходилось задерживаться допоздна, исправляя неверно введенные данные , говорит Мелильо.
Для успеха любых серьезных преобразований необходимо верное сочетание технологии, процессов и исполнителей. Новая бюджетная система не является исключением. Главное в таком серьезном деле терпение. Компании, меняющие систему бюджета, быстро понимают, что переход за несколько месяцев нереален. Чтобы встроить новую бюджетную систему в свою корпоративную культуру, нужно настроиться на работу в течение многих лет.
Как прививать культуру
- Объяснять, почему меняется бюджет (например, ради лучшего соответствия целям, задачам, планам и единицам измерения).
- Создать многопрофильную команду из лиц, которые определят ключевые стратегии, тактические приемы и единицы измерения для нового бюджетного процесса. Участники создания новой системы охотнее будут ее использовать после внедрения.
- Приобретать бюджетное сетевое ПО с функциями планирования. Некоторые аналитические приложения их не имеют, поэтому руководителям нет особого смысла заниматься прогнозами.
- Объяснить служащим, как новая система поможет им выполнять работу. Снабдить их данными, нужными для принятия информированных бюджетных решений.
- Обучить руководителей среднего звена основам бухучета и финансов. Эти знания потребуются им при подготовке собственных прогнозов.
- Увязать вознаграждение с достижениями плановых показателей, а не бюджетных лимитов.
- Испытать систему в одном отделе/подразделении и подвести первые итоги. Попытка внедрить бюджетную систему по всей компании без тщательных испытаний – очень рискованна.
- Отучить руководителей пользоваться электронными таблицами, объяснив, каким образом новая система повысит надежность планирования.
- Обеспечить проверку точности и логики данных, введенных в бюджетное приложение. Неточные цифры из-за ошибок ввода могут навсегда подорвать доверие к программе.
- Внедрять новое мышление, переходя от вопросов «сколько это стоит?» к анализу «что это дает?». Передовые компании следят за окупаемостью инвестиций с поправкой на риск и задают параметры затрат на основе данных сравнительного анализа затрат.
