В борьбе с риском

Джоанна Сэммер
Джоанна Сэммер (Joanne Sammer) пишущий редактор Business Finance. Занимала руководящие авторские и редакторские должности в Maxwell Macmillan Publishing и Health Resources Publishing

Начало в выпусках: #184

Уроки, которые мы извлекли

В идеале управление предпринимательскими рисками дает компании средство оценить весь спектр рисков (финансовые, операционные, стратегические, а также обстоятельства непреодолимой силы) и принять необходимые меры, чтобы их контролировать или минимизировать. Когда дела на рынке страхования плохи, роль ERM в корпоративной стратегии возрастает.

События 2001 г. показали организациям по всей стране, что цельное управление рисками, четкое понимание опасностей и план работы с ними могут оказаться лучше любого страхового полиса.

Как отмечает Сьюзан Раккер (Susan Rucker), партнер по практике риска и по консультационным услугам в KPMG, в основном благодаря подготовке и планированию, связанными с проблемой 2000 , многие компании, пострадавшие от теракта 11 сентября, смогли быстро восстановить работу на резервных сайтах. При этом потери данных или прерывание их потока были сведены к минимуму, отмечает.

Вывод ясен: планирование окупается, говорит Раккер. Надо понять влияние риска на компанию и научиться мгновенно менять направление работы людей .

Рекомендации

Построить на предприятии эффективную стратегию ERM помогут приведенные ниже рекомендации.

• Готовьтесь к будущему. Свонк предсказывает, что скоро отсутствие одних видов страхования и уровень цен на другие будут тормозить управление предпринимательскими рисками. Однако он ожидает, что компании воспользуются затишьем. Они начнут встраивать концепцию ERM в свою организацию, собирая финансовые данные, и потом, когда условия изменятся, воспользуются предложениями более сговорчивого рынка.

Во многих компаниях «ERM продвигает финансовый директор, видя, что эффективность метода помогает объединять взаимозависимые риски в целях страхования, – говорит Свонк. – Когда рынок страхования смягчится, покупатели будут более искушенными и ERM опять пойдет в гору».

• Проводите изменения постепенно. Свонк замечает, что многие компании, имеющие опыт работы с ERM, должны менять управление рисками и страхованием постепенно. Он ожидает, что в ближайшем будущем организации станут реже начинать новые программы управления рисками предприятия, одновременно приобретая полисы с целью покрыть широкий спектр серьезных не форс-мажорных рисков. Вместо этого, многие компании, приступая к ERM, будут единовременно класть в страховой портфель ограниченное число рисков.
• Разработайте основной процесс ERM. Прежде всего следует создать и в дальнейшем поддерживать в компании единый комплексный процесс для оценки, маркетинга риска, контроля над ним, а также обмена данными о риске. «Такой процесс – движущая сила ERM, так как он обеспечивает слаженное применение всех необходимых инструментов», – считает Майк Мак-Эндлесс (Mike McAndless), директор по управлению риском в Agricore United Ltd. Например, говорит Мак-Эндлесс, «чтобы обеспечить единство терминологии и одинаковое понимание управления риском в разных частях компании, требуется вмешательство высшего руководства».

Несколько лет назад компания United Grain Growers (UGG) разработала процесс управления предпринимательскими рисками. Эти процедуры сыграли важнейшую роль в ходе слияния компании с Agricore Ltd. и образования Agricore United – крупнейшей в Канаде организации, занимающейся зерном и оказывающей услуги фермерам.

Для управления рисками при слиянии в 2001 г. объединенная компания создала комитет по надзору за соблюдением соответствующих правил. Когда обе фирмы в будущем году объединят операции, вполне возможно, что они станут выявлять риски, критические для новой организации, с помощью процессов ERM, созданных бывшей UGG. «Несмотря на перемены в компании, процесс менять нельзя, – говорит Мак-Эндлесс. – Он должен стать своего рода якорем».

• Готовьте реалистичные планы. Ни ERM, ни разумная стратегия управления риском не смогут устранить его полностью. В прошлом году из-за энергетического кризиса в Калифорнии, трагедии 11 сентября и краха Enron фирма Duke Energy оказалась в сложном положении. Однако она не пыталась с помощью управления рисками избежать всех потерь. «Суть не в том, чтобы выйти из боя без единой царапины, а в том, чтобы оценить все риски компании и управлять ими, – считает Ричард Осборн (Richard Osborne), занимающийся управлением рисками в Duke Energy. – Тогда легче будет определить, какой риск связан с возможностью дохода».

«Бизнеса без риска не бывает, и тот, кто пытается исключить все опасности, лишает себя многих возможностей, – говорит Раккер. Она утверждает, что ERM поможет компаниям увидеть в риске шанс, а не препятствие. Например, риск приватности можно считать не проблемой, а возможностью создавать и крепить отношения с клиентами.

• Будьте готовы к любым неожиданностям. События 2001 г. показали, что возможно все, и к этому надо готовиться. «Теперь мы обсуждаем самые разные сценарии и ничего не исключаем, – говорит Осборн. – Проводим больше жестких испытаний с иными, чем прежде, сочетаниями риска ».
• Не прекращайте работу. Самая распространенная ошибка компаний, касающаяся ERM, состоит в том, что они относятся к нему, как к программе, которую, однажды настроив, можно предоставить самой себе. «Процесс выявления стратегических рисков должен быть непрерывным, а допущения необходимо обновлять с учетом прошлых и текущих событий в компании», – говорит Раккер.

Каллиникос согласен с этим. «ERM – непрерывный процесс. Мы постоянно смотрим, что наша компания делает и продает и какие это порождает риски», – отмечает он. Так, управление предпринимательскими рисками становится комплексным мероприятием: оценить риск, решить, оставить или устранить его, и информировать руководство о степени его воздействия на компанию. «Мы хотим убедиться, что не позволяем себе больше возможных опасностей, чем необходимо».