Ни одного неправильного хода
Эрик Крелл
Как воспользоваться кризисом
В августе 2000 года у Джеймса Шнайдера (James M Schneider), старшего вице-президента и финансового директора Dell Computer Corp., возникло плохое предчувствие. Хотя в первой половине года прибыль была хорошей, теперь выручка потихоньку поползла вниз, а данные финансовой команды Dell говорили о появлении признаков уменьшения ежедневных продаж и маржи.
Compaq, Hewlett-Packard и другие конкуренты Dell, подводя в сентябре итоги, неприятностей не ждали. У них был очень оптимистичный прогноз на четвертый квартал, говорит Шнайдер. Через месяц я проводил совещание с аналитиками и начал его, зачитав данные о том, что план мы не выполним. Можете представить, каким интересным вышло совещание. Наши конкуренты утверждали, что причиной тому специфические проблемы Dell .
Чтобы выяснить, в чем дело, администрация компании провела самоанализ. С каждым днем становилось яснее, что спрос в отрасли начинает падать , отмечает Шнайдер. Перейдя от теории к практике, Dell урезала затраты и существенно понизила цены. Приходится начинать с экономии затрат, поясняет Шнайдер. Но с какой целью? Чтобы максимально поднять прибыльность за короткий период? А вдруг спад затянется на несколько кварталов? Если не будет роста на рынке, мы захотим отвоевать какую-то его долю. Было решено работать с ценами .
Сначала инвесторы с подозрением отнеслись к такому решению. Хотя мы досконально объяснили свой подход, наши акции в тот момент упали, говорит Шнайдер. И все же мы продолжали разъяснять собственную позицию Уолл-Стриту, нашим работникам и всей цепочке снабжения .
Все действия Dell в 2000 году анализ критической информации, стратегия управления на ее основе, работа с ценами из расчета на дальнюю перспективу и общение с заинтересованными лицами передовые приемы, помогающие справляться с экономическим застоем. Об этом говорится в новом докладе Accenture Создание устойчивой стоимости акций в процессе экономического спада . И, вопреки сомнениям аналитиков, эти действия в конечном счете окупились сторицей.
За 2001 год акции Dell поднялись в цене более чем на 23%, тогда как у Compaq, Gateway и Hewlett-Packard подешевели на 36%, 62% и 32% соответственно. Продажи Dell в 2001 году остались примерно на прежнем уровне (на 2,3% ниже), а у конкурентов упали на 7 37%. С апреля 2000 года акции Dell обесценились меньше, чем у трех главных конкурентов компании, зато доля на рынке неизменно росла.
Думаю, самая большая ошибка компаний, имеющих плохие показатели в период рецессии, несоответствие их краткосрочных ожиданий и реальных возможностей, говорит Брайан Маккарти (Brian F McCarthy), старший руководитель практики Accenture в США по управлению финансами и экономическими показателями и автор доклада о передовом опыте. Как правило, начинаются массовые увольнения, что подтачивает конкурентоспособность. Компании решают краткосрочные задачи, но не достигают долгосрочных целей, так как по сути лишают себя способности развиваться в период будущей экономической стабилизации .
Чтобы выяснить, какие стратегии помогают провести предприятие через экономический спад, Маккарти изучил работу 848 акционерных обществ с годовым доходом не менее 500 млн. долларов в период спада начала 90-х. Лишь у 33 из них (менее 4%) показатель S&P 500 на базе суммарного дохода на акции (оценка курса акций плюс дивиденды) оказался выше за любой из следующих шестилетних периодов: 1991 1996, 1992 1997 или 1993 1998 г. Проанализировав реакцию передовиков на спад, Маккарти выделил шесть мероприятий, которые помогали компаниям большую часть прошлого десятилетия обходить конкурентов.
Как правило, в центре внимания финансового директора на фазе спада экономия затрат, говорит Майкл Сатклифф (Michael R Sutcliff), директор всей европейской практики Accenture по управлению финансами и экономическими показателями. Однако в докладе подчеркивается, что финансист может играть ключевую роль в работе с руководящей командой, помогая ей освоить сложные формы инвестиций, которые впоследствии, на фазе подъема, обеспечат рост и необходимые мощности .
Чтобы оценить, насколько выявленный Маккарти передовой опыт работы в прошлой рецессии годится для условий нынешней, мы обсудили его с финансистами из Dell, McKesson Corp. и John Wiley & Sons (все эти компании были на коне в 90-х). Если дела и впрямь пошли на поправку, то скоро мы увидим, какие компании сумели воспользоваться застоем. Если же спад затянется, как предрекают некоторые аналитики, то советы этих финансистов в отношении шести стратегий могут оказаться лекарством, чтобы поправить здоровье компаний, когда настанет долгожданное оживление.
1. Пересмотр корпоративной стратегии
Маккарти пишет, что финансисты, которые умеют сбалансировать краткосрочный план по прибыли и долгосрочную стоимость акций, укрепляют положение своей компании на выходе из спада.
Когда экономика бурно развивается, относительное конкурентное преимущество очень сложно восстановить, отмечает он. Все заняты расширением, расходами и строительством, все пытаются расти. Преуспевающие компании доказали, что на спаде добиться относительного преимущества гораздо легче. Одна из явных причин падение цен. Дешевле становится все: приобретать компании, начинать капитальные проекты, получать кредиты, завоевывать клиентов и даже привлекать кадры .
В начале 90-х McKesson Corp. переоценила свой бизнес и путем передачи, изъятия и приобретения активов начала преобразование из конгломерата в специализированную компанию по сбыту фармацевтической продукции. В 1997 году McKesson меньше чем за 80 млн. долларов смогла приобрести обанкротившегося конкурента FoxMeyer Drug с доходом 5 млрд. долларов.
McKesson и по сей день специализируется на фармацевтике, но ее старший вице-президент и финансовый директор Уильям Грейбер (William R Graber) говорит, что компания регулярно пересматривает долгосрочное направление. Думаю, компании должны постоянно изучать свой бизнес, чтобы быть уверенными, что в данный момент он востребован на рынке .
Как и McKesson, нью-йоркское издательство John Wiley & Sons воспользовалось предыдущим застоем, чтобы укрепить свой основной бизнес путем изъятия своих капиталовложений, приобретения одних предприятий и альянсов с другими. Однако прошлогодний спад совсем другое дело , считает исполнительный вице-президент и главный финансово-оперативный директор издательства Эллис Казенс (Ellis E Cousens).
Одиннадцать лет назад доходная база Wiley держалась на уровне 200 млн. долларов, рыночная капитализация немного превышала эту цифру, а операционная маржа составляла около нуля. С тех пор компанией стали управлять совершенно иначе, отмечает Казенс, и импульс этому, пожалуй, дал спад 1990 1991 годов .
Теперь гонка за прибыльностью, лучшей структурой затрат и предельным ростом уже не так сильна благодаря неизменно сильным показателям последнего десятилетия. Выручка за третий финансовый квартал, истекший 31 января, достигла 208 млн. долларов, а чистый доход был на 16% выше, чем в 2001 году. Казенс говорит: Наша сегодняшняя реакция на экономический спад резко отличается от того, что приходилось делать раньше. Тогда требовались то срочные и эффективные действия. Сейчас главное осторожно пройти через сложный период .
Поскольку стратегия Wiley продолжает приносить дивиденды, руководство компании избегает резких реакций на недавние циклические изменения. Мы действительно пересматриваем стратегию, чтобы убедиться в ее соответствии ситуации, замечает Казенс. Однако если вносить серьезные коррективы с учетом цикличных, а не долгосрочных изменений на рынке, это может сильно помешать нам самим и всем, кто с нами работает .
Безусловно, непросто найти верный баланс между циклическими поправками и долгосрочной стратегией.
Имея реальную стратегию, пытаешься ее осуществлять с учетом экономической среды, говорит Шнайдер из Dell. Хочется сделать что-нибудь с расчетом на долгосрочный период. Не стану обманывать, мы тоже живем от квартала к кварталу, ведь именно этого от нас ожидают. Такое равновесие необходимо, чтобы максимизировать доходы, прибыльность и рост. Если же роста в отрасли нет, без этого невозможно отвоевать чужую долю рынка .