Ни одного неправильного хода
Эрик Крелл
Эрик Крелл (Eric Krell) старший автор в Business Finance, главный редактор "IT Financial Management"
Они впереди остальных
Лишь 33 из 848 компаний США с доходами свыше 500 млн. долларов превзошли индекс S&P 500 в любой из трех шестилетних периодов после спада 1990-1991 годов. Вот они, эти передовики:
- Aegon Insurance Group;
- American International Group Inc.;
- Automatic Data Processing Inc.;
- Barr Laboratories Inc.;
- Berkshire Hathaway Group;
- BMC Software Inc.;
- Carlisle Cos. Inc.;
- Charles Schwab & Co. Inc.;
- Clear Channel Communications;
- Compaq Computer Corp.;
- Danaher Corp.;
- Dell Computer Corp.;
- DeVry Inc.;
- Elan Corp.;
- Enzon Inc.;
- Health Management Associates Inc.;
- IDEC Pharmaceuticals;
- John Wiley & Sons Inc.;
- The Kroger Co.;
- Maxim Integrated Products;
- MBNA America Bank N.A.;
- McKesson Corp.;
- Microsoft Corp.;
- Omnicom Group Inc.;
- Paychex Inc.;
- PMC-Sierra Inc.;
- Protective Life Insurance Co.;
- Safeway Inc.;
- Sun Microsystems Inc.;
- Sysco Corp.;
- Target Corp.;
- Tellabs;
- Texas Instruments Inc.
Суммарный доход на акционерный капитал
Премия в процентах выражает, на сколько суммарный доход на акции 33 передовых компаний превышал доход на акции компаний S&P 500 в течение 6 лет подряд между 1990-м и 1999 годом.
4. Задействовать свою капитальную базу
Компании должны использовать спад как шанс оптимально задействовать свою капитальную базу, отмечает Маккарти. В его докладе описаны четыре тактики передовых компаний начала 1990 годов.
Во-первых, они уменьшали оборотные средства, следили за дебиторской задолженностью и старались не допустить просрочки платежей. Выявляли устаревшие ТМЗ, накопившиеся за период роста и не имевшие шанса быть реализованными, и списывали их. Вели переговоры о продлении сроков платежа с поставщиками и отсрочивали необязательные покупки.
Во-вторых, компании пересматривали графики погашения задолженности и пользовались низкими процентными ставками, получая дешевое финансирование. Снижая затраты на него, они могли брать больше кредитов и уменьшали риск дополнительной эмиссии акций, тем самым повышая стоимость акционерного капитала.
В-третьих, передовики изучали имеющиеся у них портфели капитальных инвестиций и подвергали их переоценке. Изменения в плане прибыли заставляли признать нежизнеспособными многие инвестиции.
Наконец, они оценивали работу активов, выясняя, где экономический эффект положительный, а где отрицательный. Проведя такой анализ, компании иногда ликвидировали низкоэффективные активы или приостанавливали дальнейшие капиталовложения.
Некоторые ведущие компании используют тот же подход для управления активами на фоне спада. В прошлом году John Wiley & Sons брала кредиты чуть ли не даром. «Мы привлекаем почти 200 млн. всего под 3%, – говорит Казенс. – Я работаю с финансами почти 20 лет и не припомню, чтобы когда-нибудь мы получали ресурсы на таких условиях».
Wiley приобрела издательскую компанию Hungry Minds Inc. 21 сентября 2001 года за 182 млн. долларов, из них половину уплатили акциями, а половину в виде списания долга до приобретения. Эта сделка показывает, как опытная компания в условиях спада может уравновесить экономию затрат с возможностями развития.
«С нашей стороны это явный оппортунизм, – говорит Казенс. – Нам предложили купить эту компанию гораздо ниже ее рыночной цены за полтора года до того. Покупка состоялась в очень сложную для технологических издательств пору, и все же для Wiley это приобретение остается лучом света.
«Мы добились синергетики затрат, избавившись от ряда второстепенных расходов в таких областях, как финансы, кадры и законодательство, – объясняет Казенс. – На активах и брэндах это никоим образом не отразилось. Издательские программы, так сказать, здоровы и крепко стоят на ногах. Мы сумели относительно быстро интегрировать и развернуть бизнес, использовав некоторые затратные возможности. Этого не случилось бы, если бы не спад на рынке».
На фоне экономического застоя обычно уменьшаются затраты на найм и обучение лучших кадров, на завоевание доли рынка и приобретение компаний. «Знающий толк в спаде финансист может указать точки сгиба, позволяющие проводить стратегию, которая на фазе подъема обошлась бы значительно дороже, – говорит Сатклифф из Accenture. – Думаю, что для финансовой организации важнейшее умение, которое должно ее отличать, это умение создавать стоимость».
5. Эффективное общение – путь к доверию
Когда осенью 2000 года Dell объявила о резком снижении цен перед грядущим спадом, многие аналитики, отмечая более оптимистичные отчеты конкурентов, усомнились в надежности Dell, говорит Шнайдер. Тем не менее он объяснил причины своей тактики – это замедление роста в отрасли и возможность заполучить долю рынка. Через 18 месяцев, отмечает он, некоторые аналитики, поначалу осудившие ценовую политику Dell, поддержали ее подход.
Общение компании с инвесторами имеет во время депрессии решающее значение; столь же важно и общение с партнерами в цепочке снабжения и сотрудниками. В этот спад в John Wiley & Sons никого не уволили, что было доведено до сведения всех работников организации. «Мы подробно сообщаем, что делаем и почему, – говорит Казенс. – Мы твердо решили никого не увольнять. Это доказывает разумность нашего управления затратами».
Столь же разумно распространяла нужную информацию и Dell, приступая к увольнениям в начале спада. Шнайдер говорит: «Работники гораздо лучше реагируют, зная точно, что и почему вы делаете. Они должны видеть, что сокращения – абсолютная необходимость, а не прихоть».
Для эффективного общения также необходимо объяснить своим сотрудникам и заинтересованным лицам, что такое, с точки зрения компании, приемлемая работа при спаде. «Как дать людям понять, что значит хорошо работать в этих условиях? – спрашивает Сатклифф. – Как изменить их отношение к реализации конкретных компонентов стратегии с учетом обстоятельств?»
Wiley считает, что показатели на фоне депрессии хорошие, если темпы роста компании выше средних по отрасли, а ее доля на рынке увеличивается. Казенс говорит: «Пока ваше положение лучше, чем у конкурентов, это добрый знак. Вдобавок к тому, как у нас идут дела из года в год (за что рынок нас либо награждает, либо нет), мы сравниваем свою работу со всей отраслью. И делаем это независимо от того, есть ли сейчас спад. Думаю, это отличный показатель».
Во время экономического застоя Шнайдер регулярно проводит «общие» совещания с производственными и вспомогательными группами. Он благодарен предшественникам, которые заложили солидное основание финансовых знаний у работников Dell. «Впервые придя в Dell в 1996 году, я встретился с несколькими инженерами, чтобы обсудить один бизнес-вариант. Меня поразило, как они заговорили необходимой доходности капитала. Мы даем служащим много информации, и такой подход всегда был принят в компании», – говорит он.
6. Сосредоточиться на правильной информации
Способность компании выполнять уже упомянутые пять лучших правил зависит от ее умения получать необходимые данные. В последний спад Dell не смогла бы изменить структуру затрат, провести в жизнь ценовую стратегию или улучшить положение на рынке, если бы Шнайдер еще летом 2000 года не разглядел за клиентскими данными грядущее снижение спроса.
Он говорит: «У наших конкурентов совсем другие информационные пулы, ведь мы работаем с клиентами напрямую. Поэтому мы начали осуществлять ценовую стратегию раньше, еще до того, как другие хватились в следующем квартале. Никто из конкурентов еще не реагировал на спад, а мы уже завершили первый раунд увольнений».
Кроме того, Dell воспользовалась застоем, чтобы сделать перестановки в высшем руководстве, поручив заботы о цепочке снабжения, чтобы далее укрепить связи компании с партнерами.
Казенс согласен, что наличие самой хорошей информации необходимо, но подчеркивает, что эта цель должна стоять перед корпорацией и в периоды экономического роста. «Здесь всегда есть над чем работать, и мы не исключение», – говорит он.
Когда Шнайдер прочел труд «Создание устойчивой стоимости акций в процессе экономического спада» и ознакомился с шестью лучшими практиками, которые Маккарти выявил в спаде 1990-1991 годов, все это напомнило ему о ситуациях, дискуссиях и решениях, которые он должен был недавно принимать. «На этот раз я это пережил вместе с Dell, – говорит он. – Пускай во многом это уже совсем иная компания, но наша стратегия остается такой же, что и во время прошлого спада».
