Ни одного неправильного хода

Компании должны использовать спад как шанс оптимально задействовать свою капитальную базу, отмечает Маккарти. В его докладе описаны четыре тактики передовых компаний начала 1990 годов.

Во-первых, они уменьшали оборотные средства, следили за дебиторской задолженностью и старались не допустить просрочки платежей. Выявляли устаревшие ТМЗ, накопившиеся за период роста и не имевшие шанса быть реализованными, и списывали их. Вели переговоры о продлении сроков платежа с поставщиками и отсрочивали необязательные покупки.

Во-вторых, компании пересматривали графики погашения задолженности и пользовались низкими процентными ставками, получая дешевое финансирование. Снижая затраты на него, они могли брать больше кредитов и уменьшали риск дополнительной эмиссии акций, тем самым повышая стоимость акционерного капитала.

В-третьих, передовики изучали имеющиеся у них портфели капитальных инвестиций и подвергали их переоценке. Изменения в плане прибыли заставляли признать нежизнеспособными многие инвестиции.

Наконец, они оценивали работу активов, выясняя, где экономический эффект положительный, а где отрицательный. Проведя такой анализ, компании иногда ликвидировали низкоэффективные активы или приостанавливали дальнейшие капиталовложения.

Некоторые ведущие компании используют тот же подход для управления активами на фоне спада. В прошлом году John Wiley & Sons брала кредиты чуть ли не даром. «Мы привлекаем почти 200 млн. всего под 3%, – говорит Казенс. – Я работаю с финансами почти 20 лет и не припомню, чтобы когда-нибудь мы получали ресурсы на таких условиях».

Wiley приобрела издательскую компанию Hungry Minds Inc. 21 сентября 2001 года за 182 млн. долларов, из них половину уплатили акциями, а половину в виде списания долга до приобретения. Эта сделка показывает, как опытная компания в условиях спада может уравновесить экономию затрат с возможностями развития.

«С нашей стороны это явный оппортунизм, – говорит Казенс. – Нам предложили купить эту компанию гораздо ниже ее рыночной цены за полтора года до того. Покупка состоялась в очень сложную для технологических издательств пору, и все же для Wiley это приобретение остается лучом света.

«Мы добились синергетики затрат, избавившись от ряда второстепенных расходов в таких областях, как финансы, кадры и законодательство, – объясняет Казенс. – На активах и брэндах это никоим образом не отразилось. Издательские программы, так сказать, здоровы и крепко стоят на ногах. Мы сумели относительно быстро интегрировать и развернуть бизнес, использовав некоторые затратные возможности. Этого не случилось бы, если бы не спад на рынке».

На фоне экономического застоя обычно уменьшаются затраты на найм и обучение лучших кадров, на завоевание доли рынка и приобретение компаний. «Знающий толк в спаде финансист может указать точки сгиба, позволяющие проводить стратегию, которая на фазе подъема обошлась бы значительно дороже, – говорит Сатклифф из Accenture. – Думаю, что для финансовой организации важнейшее умение, которое должно ее отличать, это умение создавать стоимость».