Успешный опыт разработки стратегии промышленного предприятия

Успех преобразований зависит, в первую очередь, от того, насколько руководитель может адекватно оценить реальные трудности и перестроиться сам, прежде чем браться за перестройку организации.

Практика показывает, что провалы попыток реструктурирования, как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, адаптировать стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

В чем состоят основные различия между традиционной ролью руководителя и ролью, которую ему приходится играть в период коренных преобразований на предприятии?

Тот факт, что обновленное предприятие будет функционировать в качественно иной среде, в условиях высокой неопределенности, лишает менеджмент возможности смотреть из прошлого , руководствоваться накопленным опытом, использовать традиционные приемы.

Чем больше ситуация загоняет нас в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая наших действий. Последняя зависит от способности создать и удерживать в условиях неопределенности и хаоса ясное видение будущего организации пункта конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал, как хорошо сыгранная футбольная команда. При этом руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В некоторых чрезвычайных ситуациях ему приходится брать все управление на себя, чтобы вывести самолет из штопора . Однако истинная ценность руководителя агента изменений определяется способностью добиться, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль как члена команды и был готов к самостоятельным действиям. Пользуясь традиционным набором средств и методов управления, достичь этого невозможно.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем. Организация должна стать обучающейся , где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок) и стремятся преувеличить корпоративные ценности.