Как "продать" ABC

Калькуляция себестоимости по видам деятельности (activity based costing, ABC) не улучшит финансовую отчетность компании и вряд ли снизит налоги. Зато поможет в принятии рабочих решений. Чтобы убедить компанию и работников в необходимости ABC, следует доказать начальникам отделов, что им выгодна новая информация, которую даст такая калькуляция.

Чтобы данные о затратах помогали принимать решения, их нужно увязать с рычагами, находящимися в руках руководителей. Данные о затратах должны показывать, как те или иные варианты влияют на затраты. ABC часто называют системой себестоимости или распределения затрат. Если ее цель помощь в принятии решений, то и выражать АВС нужно в терминах динамики затрат.

Традиционно затраты подразделяют на переменные (изменяются пропорционально некой мере объема, например: единице продукции, человеко-часам, машино-часам, продажам в долларах) и фиксированные (все остальные).

В литературе по ABC затраты подразделяют в зависимости от уровня: единица, партия и товар. Деятельность или показатель, влекущие за собой изменение затрат, называют факторами затрат. На уровне единицы товара они зависят от его количества и похожи на традиционные переменные затраты.

В литературе по ABC важны еще две категории затрат, не определяемых количеством единиц товара. Затраты на уровне партии зависят не от числа единиц, а от того, как те сгруппированы. Например, стоит наладить станок, и никаких дополнительных затрат до очередной наладки можно не ожидать.

От затрат на уровне товара выигрывают все единицы определенного типа. Например, после подготовки проектной документации дополнительных затрат уже не будет, независимо от количества единиц или партий товара. Новые платежи могут потребоваться лишь при изменении проекта.

Признавая, что затраты изменяются также на уровне партии и продукции, ABC помогает в принятии решений. При традиционном подходе затраты, изменяющиеся на уровне партии и товара, считаются фиксированными. Без учета этих изменений цифра затрат, данная руководителю среднего звена, иногда оказывается заниженной.

Предположим, торговый представитель фирмы Заказные детали решает, стоит ли сосредоточить значительные ресурсы на продвижении своего товара фирме XYZ Products или DEF Graphics. При прочих равных условиях клиенты отличаются тем, что XYZ Products нужно поставлять товар еженедельно, а DEF Graphics раз в квартал. У Заказных деталей недостаточно места для хранения большого количества деталей, поэтому, произведя партию товара, приходится отправлять ее заказчику.

Перед производством каждой партии нужна наладка станков. Так как затраты на нее затраты на уровне партии, то традиционная динамика затрат сочтет суммы, потраченные на обслуживание обоих клиентов, одинаковыми.

По оценке бухгалтерии Заказных деталей , наладка станка обходится в 400 долларов. Таким образом, затраты на обслуживание DEF Graphics составят за год 1600 долларов, а на XYZ Products 20 800 долларов. Понимание такой разницы может заставить торгового представителя активнее работать с первой компанией, чем со второй.