ERP и постановка управленческого учета
С. В. Пищиков
project manager Ш.ЭЙР-С
Начало в выпусках: #183
Интервью с Андреем Гершуном,
партнером компании МАГ Консалтинг
Navision Axapta, SAP и Microsoft
С.П.: Насколько я понимаю, ваша базовая ERP-система – это Navision Axapta.
А.Г.: Приоритетных системы у нас сейчас две: Navision Axapta и SunSystems.
С.П.: В настоящее время SAP продвигает решение mySAP, ориентированное на новую технологию работы с клиентом и воплощающее в себе многие веяния времени. «Старый» R3 остается в этом комплексе как базовое ядро. Насколько новые технологии нашли отражение в Navision Axapta?
А.Г.: В ней достаточно большой набор модулей. Это и CRM, и модули, связанные с управленческим учетом. Я не хотел бы сейчас сравнивать эти два продукта напрямую. Могу лишь сказать, что раньше они были по-разному ориентированы и, соответственно, имели разное функциональное наполнение. Система SAP предназначена для крупных предприятий, Navision Axapta – для средних и средне-крупных предприятий.
Сейчас ситуация понемногу меняется. Совсем недавно на rbc.ru появилась статья о том, что SAP идет на рынок «Галактики» и «Паруса». Как говорят менеджеры SAP, теперь они решили повоевать и в России (во всяком случае, так утверждается в статье). Если раньше «Галактика» и «Парус» утверждали, что работают на рынке SAP и конкурируют с ним, то теперь уже SAP заявляет, что ведет наступление на рынок «Галактики» и «Паруса».
С.П.: Но ведь сейчас инсталляция решения SAP стоит от 4 до 5 тыс. долларов за рабочее место, а у «Галактики» – 700 – 1200. SAP собирается снижать цены?
А.Г.: Не знаю, ничего не могу сказать. Во всяком случае, у Navision Axapta задача другая. Скорее всего, корпорация Microsoft купила Navision как раз для того, чтобы побороться за рынок, которым сейчас практически безраздельно владеет Navision Axapta.
С.П.: Так что же купила Microsoft: Navision или Navision Axapta?
А.Г.: Она купила компанию Navision. А та является владельцем продуктов Navision Axapta и Navision Attain. На момент нашего разговора покупка еще не совершена. Акционерам компании сделано предложение, которое было поддержано советом директоров. Скорее всего, сделка будет реализована в ближайшее время.
С.П.: А как же вечная дружба Microsoft с SAP? Это в другой плоскости?
А.Г.: Дружбы, пожалуй, уже нет. Некоторое время назад SAP, например, отказалась поддерживать свои решения на сервере Microsoft. Это уже серьезно.
С.П.: Итак, дружить они перестали?
А.Г.: Трудно сказать. Знаете, для таких гигантов слово «дружба» не может иметь большого значения. Есть конкретные направления, где они сотрудничают, а есть – где конкурируют. Но что касается большей конкуренции в будущем... С одной стороны, с рынка, очевидно, будут вытеснены все небольшие производители. Это плохо. С другой – получаются два достойных противников. Вот только не выйдет ли та же история, как, например, с Internet Explorer и Netscape? Не знаю.
С.П.: Можно перейти с одного браузера на другой и продолжать работать, но невозможно – после многомиллионных внедрений – выбросить SAP и перейти на Navision Axapta. Количество инсталляций таково, что сопровождение системы, да и многое другое, не позволит SAP утонуть.
А.Г.: У Netscape тоже был рынок, 80-90%. Так что все может просто растянуться во времени. Посмотрим. Все-таки финансовая мощь компании велика.
С.П.: Вполне возможно, они будут демпинговать на российском рынке.
А.Г.: Не уверен.
С.П.: Во всяком случае, им придется бороться с такими компаниями, как «Галактика», «Парус».
А.Г.: Возможно. Дело в том, что российский рынок тоже поднимается. Он оправился от кризиса 1998 года и теперь растет. Появилась новая группа компаний, которые могут осилить серьезное внедрение. Если использовать очень приблизительные оценки, то 4-5 лет назад раньше внедрение ERP-системы типа Navision Axapta для компании с доходами менее 10 млн. долларов признавалось неразумным. Сейчас серьезные ERP-системы приобретаются компаниями с оборотом в 2-3 млн. долларов. Фирмы не то чтобы разбогатели, но накопили кое-какой «жирок», который можно потратить на собственное развитие.
С.П.: Решение SAP, как ни крути, меньше 1 млн. не стоит. Дело в том, что они, как правило, продают по 50-100 лицензий, а потом начинаются доработки под клиента, специализированный сервер. Но у внедренцев жива пока сокровенная мечта – снизить планку до 500 тыс. Тогда многие заводы могли бы вписаться в этот ценовой диапазон. Насколько я понимаю, для Navision Axapta порядок цен совсем другой. 100-200 тыс. – это в ее случае реально?
А.Г.: Вполне. Средняя стоимость Navision Axapta, если взять грубо, без прайс-листа, – это 2 тыс. долларов за рабочее место. Внедрение составляет, предположим, 150% от стоимости системы. Может быть и больше: это зависит от готовности предприятия и т. д. Будем рассчитывать, например, на 50 пользователей. Итак, 100 тыс. стоит сама Navision Axapta, 150 – внедрение. Цена проекта не превышает 300 тыс. долларов. Такой же проект на 50 человек для системы SAP будет, наверное, стоить дороже, даже если брать только программную составляющую.
С.П.: Navision Axapta может эффективно функционировать на сервере с процессором Intel?
А.Г.: Так она и работает. Платформа для Navision Axapta – это Intel. И одна из двух баз данных: либо Microsoft Server, либо Oracle. В отличие от Microsoft, Oracle может функционировать на любой платформе из тех, которые Oracle поддерживают. По-моему, 99% российских предприятий, на которых внедрена Navision Axapta, работают на решениях Microsoft.
Управление у себя дома
С.П.: Насколько нам известно, ваше предприятие за последнее время значительно разрослось: увеличилось количество заказов, набраны новые сотрудники и т. д. В этой связи несколько вопросов. Насколько эффективно вы реализовали управленческий учет в своей компании? С какими управленческими трудностями в процессе такого несколько даже спонтанного роста вы столкнулись? Что предпринимали, чтобы с ними справиться? Как осуществляется контроль за качеством процесса? Используется ли у вас система показателей эффективности и качества работы сотрудников? Входят ли эти показатели в управленческую отчетность компании?
А.Г.: Сначала по поводу увеличения. Не могу сказать, что это было революционное изменение. Сейчас в компании работают 25 человек, из которых 15 являются консультантами.
Я думаю, любой человек, который изначально работал в компании, выросшей с двоих партнеров и одного секретаря до 25 сотрудников, знает, что существует определенный барьер. Когда компания переходит рубеж в 10 человек (примерно), то начинает управляться совсем по-другому.
Нам также пришлось поменять систему внутреннего управления. Мы выстроили некие вертикали власти, ввели определенные должности. Задачей людей, которые их занимают, фактически и является выполнение функций, связанных с управленческим учетом. Подчеркну: не финансовым, а именно управленческим. Они же отслеживают работу всех имеющихся консультантов, по каждому из которых у нас действительно есть свои, внутренние показатели. И каждый консультант их знает.
С.П.: Управленческий учет у вас строится на основе СВП?
А.Г.: Самой СВП нет, хотя мы сейчас осуществляем связанный с этим внутренний проект. Я бы сказал, мы имеем элементы СВП ряд показателей, по которым мы оцениваем деятельность компании. Есть финансовые показатели, данные по которым собираются примерно раз в месяц. Есть внутренние показатели, связанные с работой консультантов. Эти цифры появляются у нас раз в два дня. В целом реагирование достаточно оперативное.
С.П.: И все это, естественно, входит в определенные формы отчетности?
А.Г.: Да, конечно. Внутренние формы отчетности мы разработали и применяем практически с самого начала деятельности компании.
С.П.: Был ли переход болезненным лично для вас? Когда компания только начинала работать, вы сами, наверное, курировали большинство проектов, вели их, контролировали. Теперь, когда их стало гораздо больше, вы уже не можете ими заниматься и приходится полагаться на нанятых руководителей проектов. Вы лично сейчас не занимаетесь внедрениями?
А.Г.: Практически нет. Хотя в небольшой части работ я, конечно, занят, потому что все равно остаюсь экспертом. Начиная свою деятельность, мы проводили экспертизу в тех областях, которыми занимаемся сейчас. Затем, нанимая и выращивая консультантов, мы старались выбирать специалистов, чьи способности в чем-то превышают наши.
Конечно, переход от работы с проектом одного сотрудника к слаженной деятельности нескольких человек это уже определенная проблема, в том числе внутренняя.
С.П.: Но вы сами не испытываете дискомфорта? Когда, к примеру, Покрышкин был назначен командиром полка, он очень переживал, что не может летать. Для него это был серьезный психологический удар.
А.Г.: Я просто вижу, что появился другой фронт работ. Конечно, мне интересно было заниматься неким направлением. С другой стороны, когда связанные с ним работы, которые ты знаешь и проводишь, перешли из разряда искусства в разряд технологий, это уже не та задача, которую хочется решать. Появляется желание заняться новыми делами.
С.П.: Насколько я понял, руководители проекта частично выросли на вашей фирме, а частично взяты со стороны.
А.Г.: Да, у нас есть разные консультанты, с разным опытом. Независимо от этого, мы очень много внимания уделяем образованию и самообразованию наших сотрудников. Проводим обучение, потому как для консультантов это просто хлеб.
Мы поддерживаем людей в их начинаниях написании статей, обучении, сертификации и считаем, что эти денежные вложения окупаются. Не напрямую, разумеется: понятно, что с ученой степенью мы ничего не сделаем, зато сотрудник становится более квалифицированным.
С.П.: Иерархия вашей компании: директор руководитель проекта консультанты?
А.Г.: Компания организована несколько иначе. Как во многих консультационных фирмах, мы применяем систему партнерства. На сегодняшний день в нашей компании есть четыре партнера, каждый из которых ведет свое направление. Такую структуру мы позаимствовали из организации, в которой я начинал свою карьеру. Партнеры это, можно сказать, работающие директора. У нас действительно есть должность генерального директора, но она имеет номинальное значение. По условиям российской практики кто-то должен быть наверху .
В реальности вся деятельность разделена между четырьмя партнерами, а под каждым из них своя иерархия. Если это консультационное направление, то имеется, соответственно, руководитель проекта и консультанты с разным опытом.
Я сейчас работаю по двум направлениям. Одно из них связано с Navision Axapta, а второе с нашими управленческими делами. Я построил работу на базе команд, то есть пар людей, где один является ведущим, второй ведомым.
За время деятельности мы создали так называемые интеллектуальные продукты и правила их передачи от консультанта к консультанту. Если методолог что-то готовит, то ведет специальные внутренние формы, по которым передает знания дальше, чтобы консультант мог использовать их при внедрении.
С.П.: А если не брать на вооружение партнерское формирование компании?
А.Г.: Существуют и централизованные компании. Например, если не ошибаюсь, в Юниконе есть очень известный, авторитетный генеральный директор и люди, которые являются заместителями, вице-президентами. Но мы выбрали именно партнерскую форму, когда у каждого свое направление, за которое он отвечает. Для нас этот вариант удобен.
