Развитие предприятия

Первая модель (проведение аттестации) предусматривает оценку прошлых достижений работников и понижение заработной платы, наряду с повышением. Вторая модель базируется на прогнозе будущих результатов и ограничивается положительной частью шкалы стимулирования.

В силу этих особенностей для предприятия может быть нецелесообразным выбор более эффективной второй модели сразу и навсегда . Смешение жанров в этом случае лучше провести по схеме: разовая аттестация, определяющая список условно-вакантных должностей постоянно действующая конкурсная модель. Если пытаться сохранить оба инструмента, более вероятно усиление их отрицательных сторон, чем объединение положительных.

На уровне стратегий может быть запланировано штатное расписание отдельных подразделений и фирмы в целом, количество уровней иерархии, принципы обучения персонала. Говорить о типичных построениях или выделить базовые подходы достаточно трудно. Отметим, что эти вопросы опасно пускать на самотек , потому что ненаправленное развитие, как правило, увеличивает затраты.

Некоторые низовые руководители раздувают штат подчиненных отделов, чтобы увеличить свой политический вес . Иерархия искусственно усложняется ради повышения зарплаты всей участникам управленческой цепочки. Обучение превращается в показательное мероприятие, не обеспеченное должной мотивацией.

Политические решения на этапе разработки стратегий удерживают эти процессы в определенном русле, сближая личные цели персонала с целями предприятия. Не имея возможности повысить личное благосостояние за счет внутренней перестройки, персонал больше внимания уделяет рынку, что, собственно, и требуется предприятию.