Развитие предприятия

Российские руководители, как правило, в состоянии скопировать только сам принцип, применяя его в качестве главного механизма саморегуляции. Такая практика порождает много проблем.

Как и планируется, на фирме возникает острейшая борьба сотрудников и подразделений за ограниченные ресурсы. При нашем менталитете (вспомним «дачу соседа») эта борьба приобретает деструктивную направленность и прямо приводит фирму к потере денег и клиентов.

Например, на одном предприятии группа розничных продаж сформировала заказ пятнадцати мелким покупателям, гарантировав доставку через три дня, а оптовый отдел в то же время заключил сделку с дилером. Вследствие принципа конкуренции товар ушел к дилеру, поскольку начальник оптового отдела быстрее успел оформить отгрузочные документы. В результате, предприятие обслужило одного покупателя вместо пятнадцати и получило 10% валовой прибыли вместо 35%.

Другая фирма стимулировала конкуренцию среди продавцов, засчитывая заказ тому, кто первым ответил на звонок нового клиента. Учет велся через компьютер по названию фирмы-покупателя, и уже через полгода в базе данных можно было насчитать до восьми вариаций одного имени: когда программа показывала, что клиент уже известен, продавец просто менял одну букву в названии.

Если политика фирмы по отношению к внешним конкурентам предусматривает неэтичные методы, то и внутренняя конкуренция не ограничится «джентльменскими» правилами. Отделу кадров одного предприятия нередко приходилось улаживать последствия обыкновенных драк между менеджерами, пытавшимися перехватить друг у друга вагон с дефицитным товаром.

Наверное, не стоит уточнять, по какому адресу там направляли клиента, которому «посчастливилось» попасть вместо прикрепленного менеджера на его коллегу. Не трудно представить, сколько информации о клиентах останется у предприятия, если менеджер вдруг решит уйти.

Как и в любой войне, во внутренней конкуренции выигрывает тот, кто в ней не участвует. Складское и транспортное подразделения, имеющие возможность определять очередность комплектации и отгрузки, вдруг обретают огромное неформальное влияние, фактически замещая управленческое звено предприятия.

Кладовщик или диспетчер получают возможность премировать или штрафовать сотрудников, так как фактически определяют, кто из конкурентов выиграет. Ответственности за решения они не несут, но дополнительную пользу иногда извлекают: в легких случаях дело ограничивается бутылкой приличного коньяка и коробкой конфет.

Когда руководитель, последовательно реализуя политику конкуренции, создает на рынке две независимые структуры, ориентированные на один покупательский сегмент, аргументы на уровне логики уже не нужны. Нелегко объяснить простыми словами, почему квадратное неудобно катить, а торги с самим собой не приносят прибыли.

Часть компаний использует этот метод, чтобы обойти антимонопольный закон или в подобных целях. Остальные «пробуют», как правило, один раз. Для второго у них не остается возможностей.