Мягкое внедрение изменений
Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению, consult.webzone.ru, marketconsult@mtu-net.ru
Начало в выпусках: #188
Процесс внедрения
Формальным началом внедрения изменений, как правило, является презентация отчета ключевому персоналу (практически тем людям, с которыми консультант проводил интервью). Иногда заказчик сокращает материал в части рекомендаций руководству и принципов стимулирования.
Отчет предварительно раздается для изучения, а затем презентуется консультантом не как догма, а в качестве схемы, требующей доработки совместными усилиями. Программа реформ принимается на ура , и ни один человек не выполняет ни одного нового действия, даже если все расписано по часам.
Почему это происходит? Во-первых, принимая программу в целом, каждый одобрял изменения, которые необходимо провести в своей области соседу, а не ему самому. Отдел снабжения действительно должен добиваться лучших скидок от поставщиков, маркетологи давать больше информации, директор делегировать больше прав. А что касается сбыта тут как раз и нужна доработка, позволяющая применять старую технологию, поскольку она единственно верная .
По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Так, на предприятии, где сбытовики работали в одном большом зале, начальник отдела с выкладками и фактами объяснял преимущества информационного обмена в едином помещении.
На фирме, где продавцы сидели в пяти разных комнатах, начальник доказывал необходимость тишины, позволяющей сосредоточиться. Оба были весьма убедительны, и оба отказывались понимать, что возможны другие решения по размещению. Что уж говорить о технологии продаж
Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают сквозные процессы, требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовность других к реформам и по крайней мере ждет, что окружающие начнут первыми.
В третьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать, какой сделать первый шаг? В целом все понятно, но что касается конкретики
Наконец, если новые действия запланированы для руководителя, хорошим тоном будет подождать, пока он своим примером даст отмашку .
Последовательность действий
Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять на себя добровольно (пусть даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно, в совете директоров (менеджеров).
В этих условиях по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного сомневающегося (сопротивляющегося), от которого требуется решение.
Здесь важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки устанавливали сами исполнители только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. (Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм: попробую а там что получится ).
На этом этапе стоит подготовиться к аргументам типа у нас есть текущая работа, которую никто не отменял. Сделаем, если успеем . Ответ выглядит примерно так: В сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами . Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий от начальников отделов подчиненным менеджерам в половине случаев руководители высвобождаются для новых дел.
На первом совещании по запуску изменений надо попытаться обсудить всю последовательность новой работы по всем направлениям. Иногда это не получается, так как много времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этом случае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю: ведь у людей действительно есть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо свыкнуться с мыслью о переменах.
Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.
Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о домашнем задании , которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца и ее процесс не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали.
Еженедельное обсуждение промежуточных результатов дает три преимущества. Во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ. Во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств гораздо неприятнее, чем раз в три месяца). В-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты.
Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.
Намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительного объема работ по реформам. Через две-три недели сроки могут быть скорректированы, и уже тогда руководитель будет требовать от менеджеров их соблюдения в первую очередь. Темпы реформ должны быть максимально высокими в той мере, в какой это способен выдержать персонал.
