"Мягкое" внедрение изменений
Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению, consult.webzone.ru, marketconsult@mtu-net.ru
Начало в выпусках: #188, #189, #190
Стимулы с плюсом и с минусом
Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию. Для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.
В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает метод, когда сопротивляющимся менеджерам предлагают неприятные альтернативы решения проблемы. Например, если не выполняется указание о том, чтобы были прописаны взаимодействия между предприятиями холдинга, то остается утвердить вариант одной из сторон.
Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача все равно будет выполнена, с ним или без него, заставляет менеджера сотрудничать.
Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).
В положительной области стимулирования руководителю трудно использовать материальные средства, так как ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и в чем именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня.
Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к тому, что клиентам снижают скидки (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.
Неплохо работает и объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения – а ныне фирмы холдинга – получают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.
Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл применить и мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли и т. д.), всегда несет угрозу для персонала. Чтобы облегчить внедрение новых заработных плат, можно применить «тестовый прогон».
Новая система заработных плат вводится для испытания – персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, но вычеты не производят.)
В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают свое поведение к целевому состоянию. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до того, как она сможет негативно воздействовать на фирму.
Опасности и сложности
Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками, иногда даже саботируются.
В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Так как данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.
Существуют и характерные для мягкого внедрения сложности.
Во-первых, в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. Нужно планирование? Создайте плановый отдел . Нужна стратегия? Наймите маркетолога . Недостаточно прорабатываются покупатели? Давайте пригласим еще пять сбытовиков .
С таких подходом надо бороться, и один из методов фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. То есть если встает вопрос об увеличении штата в два раза, запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в два раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.
Во-вторых, в смутное время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют и те сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию тогда они могут быть встроены на доступный для них уровень.)
В-третьих, технология мягкого внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнение в срок он может только в случае с обязательствами, которые взял на себя именно он. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств.)
Мягкое внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.
Промежуточный результат
Термин промежуточный в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек.
Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная вокруг руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и высших менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до той точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности.
В случае существенного объема или важности внедрения имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.
Конечно, все вышесказанное не означает, что мягкое внедрение изменений делает организацию саморазвивающейся . Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и мягкого , реформирования.
