Несколько слов в защиту аутсорсинга при внедрении ИС

Елена Сысовская
Старший консультант компании КОРУС Консалтинг www.ERPonline.ru www.comshare.ru

Начало в выпусках: #185

Техника дойдет до такого совершенства, что человек сможет обойтись без себя

Аргумент 4. Эта система нам не подходит. Консультанты заставляют нас использовать заложенные в нее механизмы работы, потому что не могут или не хотят адаптировать ее под требования организации.

Мнение: Что касается функционального соответствия системы: с того момента, как принято решение внедрять именно ее, все действия могут быть направлены только на достижение результата. Откат может дорого обойтись. На этапе моделирования и тестовой эксплуатации можно отказаться от внедрения данного комплекса, если его модель не соответствует поставленной задаче, но такого рода оценки должны даваться с предельной корректностью, с опорой только на фундаментальные требования к системе.

Если покупаешь ненужное, то скоро будешь продавать необходимое

Аргумент 5: Услуги консалтинговых агентств стоят очень дорого. Информационная система тоже. Проект никогда не окупится, так что лучше бы вложили деньги в основное производство.

Мнение: Тут можно сказать только одно: решение принимается управленцами и инвесторами взвешенно, с учетом цен на рынке ПО и консалтинговых услуг. Необходимо доверять своему руководству и не пытаться заниматься его проблемами, если оно об этом не просит. Решение о начале проекта внедрения никогда не дается легко и не берется с потолка под него подводится обоснование, и логическое, и экономическое. Надо помнить, что цель инвесторов не выпускать продукцию или предлагать услуги, а управлять финансами предприятия с целью получения гарантированной прибыли. С их точки зрения, ИС инструмент управления.

Усовершенствуя плоды любимых дум, косится набекрень печальный ум

Аргумент 6: За эти деньги мы создали бы собственную систему, которая отлично решала бы поставленную задачу.

Мнение: По этому поводу так много всего сказано, что нового уже не придумаешь. Как поется в детской песенке, каждый должен делать то, что он делать мастер . К тому же, чтобы создать и поддерживать собственную систему промышленного уровня, денег и усилий нужно значительно больше, чем в случае с готовым вариантом, это доказанный факт. Как правило, у инвесторов нет желания создавать новые рабочие места для программистов. Им нужна не дешевизна, с которой можно достичь результата, а гарантия его получения.

Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты

Аргумент 7: Консультанты делают работу руками внутренних специалистов, и предприятие платит им за это большие деньги, в то время как своим специалистам маленькие.

Мнение: Вопрос очень щепетильный, давайте разложим его по составляющим.

Оставим в стороне личную зарплату консультантов. Законы рынка труда для всех равны, и дороги открыты для всех.

По поводу зарплаты внутренних сотрудников. Почему-то, когда инициируется проект внедрения, все ожидают немедленного повышения зарплаты. Так и происходит, но по единственной причине: специалисты проходят обучение (за счет предприятия, заметьте) и предприятие пытается их удержать.

Однако как объяснить требования со стороны обычных сотрудников? До начала проекта они не работали или работали не в полную силу, а теперь начали вкалывать и требуют за это вознаграждения? Работа внутренних сотрудников не становится лучше и эффективнее автоматически, как только начинается проект. Для достижения более высоких результатов требуются время и перестройка схемы работы.

Если сотрудник считает, что ему надо повысить зарплату, он должен аргументировать это тем, что начал работать лучше, или необходимостью захватывать нерабочее время, или (лучше всего) тем, что у него появились достойные результаты. Цепочка должна быть именно такова: работа результаты защита результатов , а вовсе не обучение повышение зарплаты результаты . Если сотрудник заявляет, что за такие деньги и пальцем не пошевельнет , вряд ли он правильно оценивает ситуацию. Не стоит рассчитывать, что этот человек выполнял бы работу качественнее, будь зарплата выше.

Следующий вопрос: кто выполняет работу на проекте? Часть задач ложится на внутренних специалистов, и это правильно и хорошо для всех. В ряде случаев консультант сделает работу быстрее и качественнее, чем внутренний специалист. Например, консультант может за ночь одолеть то, над чем работник предприятия будет корпеть неделю, отвлекая консультанта вопросами.

Однако чаще всего внедренцы консалтинговой фирмы не могут позволить себе заниматься реализацией поставленных задач, потому что много времени и сил уходит на анализ и проработку рабочих вопросов, на снижение рисков и организацию деятельности. Задача консультанта не выполнять работу, а добиться того, чтобы она была выполнена с минимальными ресурсами и рисками. Оптимально силами внутренних специалистов предприятия. Почему?

Потому, что, во-первых, проекты рассчитываются с минимальными ресурсами со стороны консалтинговой фирмы; во-вторых, на проекте требуются обученные специалисты со стороны заказчика, которые понимают работу системы. Иначе проект не будет жить. Реализация работ силами заказчика не противоречит интересам самого предприятия, для которого важны наличие обученной команды, снижение расходов на работу консультантов и реализация проекта в указанные сроки.

Хороший менеджер проекта со стороны заказчика сделает все возможное для реализации поставленной задачи в сроки. Он не скажет: Подписались делайте, это все ваши проблемы, а моих людей не трогайте . Он понимает, что так можно сказать только в случае совершенно четкой постановки задачи на момент подписания контракта.

Подобное положение дел не противоречит и интересам внутренних специалистов, которые прекращают заниматься старыми задачами, проходят обучение, получают сертификаты, учатся работать в новой схеме, повышают собственную стоимость на рынке труда, обогащают свое резюме, становятся еще более нужными людьми для предприятия.

После того, как консультанты уходят с проекта, те, кто хорошо проявил себя на этапе внедрения, занимают ключевые роли в схеме работы информационной службы, меняется их статус на предприятии. Другой становится иерархия оргструктуры: функциональные специалисты по системе выводятся из прежнего подчинения и начинают вплотную работать с руководством компании. Однако конфликты по этому поводу все-таки есть.

Приведем три совета каждому из действующих лиц. Совет консультантам: отстаивайте интересы внутренних специалистов, с которыми работаете на проекте. Их выдернули из привычной схемы работы и заставили взять на себя ответственность за новую задачу ( почему я, а мне это нужно? ). Пусть им оплачивают обучение, работу в выходные дни, выдают премии за достигнутые успехи. Рассказывайте руководству о том, что работа была сделана хорошо. Никто этого не скажет за вас, и труд останется не оцененным.

Совет сотрудникам заказчика: перестаньте считать деньги инвесторов, займитесь повышением собственной стоимости, своей карьерой, извлеките максимум выгоды из ситуации и работайте. Все окупится в свое время. Не пытайтесь повернуть события в другое русло, доказать важность себя и старой системы в этом и так нет сомнений. Вас просто оставят в покое, и все сделают другие люди, или вы окажетесь досадной и даже враждебной помехой.

Совет руководству: будьте внимательны к своим звездам и к новым результатам старых сотрудников. Выделяйте, обучайте и продвигайте лучших. Платите более высокую зарплату не за новую работу, а за работу по-новому. Не повышайте зарплату, а определяйте новые должности с новым уровнем ответственности и новыми зарплатами.