Несколько слов в защиту аутсорсинга при внедрении ИС

Елена Сысовская
Старший консультант компании КОРУС Консалтинг

А счастье, кстати, так возможно

На ERP-форумах ныне актуальна дискуссия о целесообразности привлечения консалтинговых организаций к внедрению информационных систем на предприятиях. Противники аутсорсинга в качестве основного довода приводят высокую стоимость консалтинговых услуг. Они предполагают, что, если бы эти средства были потрачены на развитие собственных служб, покупку техники и повышение зарплаты персоналу предприятия, эффект был бы значительно больше.

Есть еще два аргумента. Первый низкая компетентность специалистов консалтинговых организаций. Второй тот факт, что при работе консультантов с проектом многое делается все теми же внутренними специалистами с невысокой зарплатой (например, консультант описывает задачу на создание решения для Word по индивидуальному заказу, а выполняет ее программист заказчика).

Вооруженные подобными аргументами, сотрудники предприятий (в основном представители их ИТ-служб) нередко позволяют себе формальный подход к выполнению поручений консультантов. Это происходит на уровне итальянской забастовки , когда местные сопротивляются ведению проекта, направляют усилия на решение задач за его рамками там, где достигнутые результаты будут носить их имя.

Примерно так происходит на одном из проектов, который ведет наша компания. Хотелось бы высказать свое мнение в защиту ведения внедренческих проектов силами консалтинговых компаний. Ниже даются аргументы против аутсорсинга, которые приводились сотрудниками со стороны заказчика. Им противопоставлены мнения специалиста консалтинговой компании.

Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор

Аргумент 1: Уровень подготовленности сотрудников ИТ-служб предприятия достаточен для ведения проекта. Услуги консалтинговой фирмы не нужны.

Мнение: Как правило, работа ИТ-службы предприятия направлена на поддержку действующей ИС, что означает наличие у специалистов знаний и навыков работы с ИС на определенном уровне. Создание на предприятии собственной команды, которая способна осуществлять внедрение, не может быть выполнено одним приказом об организации такой команды и освобождении ее членов от прочих работ.

Во-первых, чтобы их освободить, надо приостановить текущие работы на длительный срок или принять новых специалистов, провести их обучение и т. д. В общем, дело это длительное.

Во-вторых, для ведения проекта внедрения необходимо владеть специальными знаниями (по внедряемой системе, по управлению проектами) и методикой внедрения. Таких специалистов очень мало. Недаром сами консалтинговые фирмы испытывают большие проблемы с подбором персонала.

Поиск и подготовка специалистов, разработка собственной методики, обучение, поиски верного пути займут много времени и увеличат риски. Следовательно, организация собственной внедренческой команды дело непростое.

Вождем бы стал харизмы не хватает...

Аргумент 2: Консультанты плохо знают нашу специфику. Если бы постановкой и реализацией занимались внутренние службы, детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие возможности, а модель была бы более целостной и перспективной. Внедрение прошло бы качественнее.

Мнение: Действительно, специалисты предприятия лучше знают действующую схему работы и потребности предприятия. Но ценность этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой и управляемого процесса (работы информационной системы), и работы самой службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии управлять изменениями ни того, ни другого рода.

При перестройке работы предприятия повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по контракту. Причины недостаточной эффективности работы собственных ИТ-отделов очень просты, но сплетены в неразрешимый узел. Тяжесть старой системы, отношения сотрудников разных отделов, сложившейся стиль работы и руководства, система мотивации, отсутствие формального описания работы это только начало списка.

Пока указанные проблемы проявляются на предприятии в целом, их нельзя решить только в рамках ИТ-подразделения. Там, где это все-таки возможно, где есть лидеры, способные начать изменения, все необходимое происходит без участия консалтинговых фирм, до момента обращения к ним.

В обратной ситуации наиболее эффективная схема учреждение должности директора информационной службы и обращение к консалтинговой фирме. Она проводит внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки, если необходимой ответственности нельзя добиться от собственного подразделения компании.

При этом за постановку задачи отвечает функциональный специалист, за качество проекта менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы предприятия формируется отдел поддержки новой ИС, а в его рядах выделяется администратор ИС, который переходит в подчинение непосредственно директору информационной службы. Таким образом, происходит постепенная перестройка ИТ-службы под задачу, что полностью оправданно: если нельзя распутать клубок, можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку.

Что же касается глубоких знаний процессов на производстве, то, как известно, излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В рамках реорганизации ИС на разных предприятиях одного масштаба приходится решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей, регламентирование их работы, сопряжение оборудования). Нюансы бизнес-процессов в основном укладываются в функциональность системы, а не схему работы ИС.

Опыт ведения проектов на других предприятиях позволяет консультантам предложить более оптимальную схему и аргументировать ее работоспособность.

На лицо ужасные, добрые внутри

Аргумент 3: Специалисты консалтинговой фирмы больше думают о платежах, чем о качестве проекта и реализации всех требований. Консультанты не могут гарантировать качество ИС, так как не заинтересованы в нем.

Мнение: Выполненная работа лицо фирмы, а консультанты, как правило, увлечены проектом и ищут красивое, правильное решение. При этом на них давят сроки и ограниченность ресурсов, что заставляет их упрощать задачу и методы, создавать временные, не самые эффективные решения.

Иногда работа выполняется недостаточно качественно потому, что решение принимают, не полностью поняв задачу, а потом уже сложно менять модель. Тем не менее, если модель работоспособна и выполняет все, что от нее требовалось, проект реализован успешно.

Необходимо учесть, что внедрение ИС сопряжено с очень высокими рисками: положительный результат достигается только в 20% всех инициированных проектов. На первом месте по рискам стоят нарушение сроков, бюджета, нехватка ресурсов. Следовательно, в первую очередь надо опасаться отнюдь не низкого качества.

Да, после ухода консультантов многое необходимо будет дорабатывать силами внутренних специалистов. Задача консультантов реализовать те самые 20% возможностей, которые обеспечивают 80% эффективности системы; избежать критических недостатков, которые сделают ее применение невозможным.

Скорость бог, а время дьявол : нарушение сроков из-за реализации бесконечных требований пользователей может погубить проект. Его ведение напоминает пролом туннеля: требует очень сконцентрированных ресурсов, направленных на достижение четкой цели. Обработать края , сделать систему более удобной и быстрой можно будет потом.

Качество проекта внедрения гарантируется корректным контрактом, работой компетентного менеджера со стороны заказчика и заинтересованным сотрудничеством функционального специалиста.

Продолжение в выпусках: #186