Куда пойдет процесс. О революции в отдельно взятой компании и прочем
Пищиков С. В
Директор по консалтингу компании Ш.ЭЙР-С
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N 9, 2002
Введение в тему
ERP-внедрения, комплексная автоматизация предприятия, трансформационное обучение, переход на новый бухгалтерский стандарт, организация менеджмента качества, реорганизация компании, ее слияние, поглощение, антикризисное управление... Что объединяет столь разнородные проявления корпоративной жизни и смерти? Пожалуй, то, что все эти события являются примерами процесса перемен. И подходить к их изучению и решению возникающих проблем необходимо с позиций управления переменами (если мы, конечно, хотим ими управлять).
В этой статье мы расскажем о типичных процессах изменений, характерных для современного бизнеса. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, но на каком-то варианте все равно нужно остановиться, если вы собираетесь внедрить у себя современную систему управления предприятием. В следующих материалах на эту тему мы последовательно разберем все основные звенья цепи (в том числе касающиеся автоматизации и информационных систем), связывающей намерения оптимизировать деятельность фирмы и конечный результат.
Исторические проблемы
Начиная разговор о переменах, отметим для примера, что революция и внедрение ERP – несравненно более близкие друг к другу явления, чем, скажем, внедрение системы и обновление компьютерного парка, хотя на первый взгляд вторая пара представляется более традиционной.
Раз уж мы провели такую смелую параллель, упомянув о революции, естественно, напрашиваются вечные вопросы перемен:
- нужны ли революционные изменения или достаточно просто изменений;
- если нужны, то где и когда;
- не выйдут ли они из под контроля;
- нельзя ли обойтись без ломки?
Выделяют, как правило, пять основных проблем управления переменами:
- трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть;
- неясно, сколько времени потребуется, чтобы преодолеть трудности и убедить людей в необходимости изменений;
- у участников процесса (работников) нередко отсутствует стремление к новому;
- влияние новых кризисов заставляет вновь изменить направление;
- необходимо время.
На самом деле проблем гораздо больше. Подчас не всегда можно объективно обосновать необходимость перемен и уж совсем трудно смоделировать «будущее в прошлом»: что было бы, если бы процесс не был начат или был организован иначе. Мы, россияне, знаем об этом не понаслышке.
Исторический пример грандиозной управленческой ломки представляет собой эпоха Петра I. Если описать ее современным специализированным языком, то картина получается следующая. Царя не устраивали уровень русского менеджмента и принимавшиеся управленческие решения. Он решился на глобальный реинжиниринг. В первую очередь Петр отказался от каких-либо попыток повысить эффективность функционирования существующей системы. У него была четко выраженная миссия, цель – сделать Россию конкурентоспособной экономической и военной державой. Характерно, что по большому счету никому в России это не было нужно – ни мужикам, ни боярам.
Кроме ремесел и наук Петр усердно изучал бизнес-процессы, применявшиеся в ту пору в Европе, и почти без адаптации переносил их в Россию. Пользуясь в основном методом кнута, он оставлял подданным, служивому люду фактически один конструктивный выход – активно участвовать в перестройке, осваивать европейский опыт. Выписывал массу иностранных консультантов и специалистов. Создавал новый класс людей государевых, предоставив всем, в том числе и представителям низов общества, уникальную, невиданную до тех пор возможность карьерного роста. Неудивительно, что у простых людей появилась гигантская мотивация, а у Петра – когорта верных помощников.
Другого нет у вас пути?
Находки Петра I можно перечислять долго. Многое из того, что он применил и опробовал в то далекое и смутное время, используется и теперь в управлении изменениями, а его деяния можно назвать опытом первого «реинжиниринга» в мире. Правда, последствия, эффективность и целесообразность упомянутого реинжиниринга – вопрос особый.
С одной стороны, несомненный экономический подъем и громкие военные победы, с другой – расслоение общества, появление внутреннего напряжения и антагонизма, своего рода социальной бомбы замедленного действия.
Возвращаясь к сегодняшнему дню, отметим: в общем случае нельзя утверждать, что мы спим и видим, как бы внедрить те или иные изменения. Модные лозунги, девизы и призывы типа «Веет ветер перемен, реинжиниринг нужен всем!» или «Скорей внедряйте ERP – другого нет у вас пути!» как раз не всем по вкусу и далеко не всегда верны.
Автор был свидетелем печальной картины, когда один небольшой завод, принадлежащий обществу инвалидов, пал жертвой «ERP-терапии». На предприятии функционировало несколько автоматизированных рабочих мест, ПО для которых написал штатный программист. Затем он уволился, но на коммерческих началах продолжал поддерживать систему. Руководство завода забеспокоилось: «Как так, завод в руках программера? А вдруг заболеет, а вдруг выдвинет грабительские условия, а вдруг пропадет, а вдруг, не дай бог...» В общем, решили подстраховаться и новую систему «по уму» ставить: чтобы от разработчика не зависела и все что надо делала. Конечно, ERP, что же еще: «Мы других не хуже».
Обратились в первую попавшуюся консалтинговую компанию. «Да, вы, безусловно, делаете правильный выбор – в пользу будущего. Конечно, мы вам поможем. Ведь это наша работа», – важно заявил маститый консультант. И помогли. Да так, что за год все старые программы «упали», а новые даже в бухгалтерии работать не начали. Основной ошибкой (а ошибок в этом проекте хватало) было то, что за 17 тыс. долларов, которые завод был готов оторвать от «сердца» и своего бюджета, ERP не поставить. И второе: работники завода, к сожалению, оказались не готовы к серьезному личностному росту и обучению, которых требует внедрение такого рода программных продуктов.
Стоило видеть одну из финальных сцен данного ERP-спектакля: через одни «ворота» руководство завода, посыпая себе голову пеплом, буквально на руках вносило отставного программера, в то время как через другие, чуть ли не под свист и улюлюканье работников, спешно ретировались консультанты.
На предприятии после этого появилось новое ругательное слово: «ERP».
О чем, собственно?
В этой статье мы приведем наиболее глобальные и распространенные процессы изменений, характерные для современного бизнеса. Каждый из них имеет свои достоинства, свою область действия и свои опасности. Иногда эти процессы используются совместно (например, реинжиниринг и ERP-внедрение), иногда они антагонистичны по своей концепции (скажем, TQM и реинжиниринг).
Несомненно одно: любая, самая передовая промышленная идеология в конечном счете замыкается на человеке. Об опасности недооценки человеческого фактора напоминают крушение замечательных социальных теорий, которые при их «внедрении» обернулись, с одной стороны, заорганизованностью и тоталитаризмом, а с другой – хаосом. Решение технических проблем – дело техники, решение человеческих – это уже искусство. Поэтому так важно уделять пристальное внимание психологическим вопросам, так называемым трансформационным технологиям, целевым бизнес-тренингам, мотивационным тренингам и различным психологическим исследованиям в коллективе. При этом необходимо использовать психологические методики, подобранные не только по видам внедряемых технологий, но и по национальному менталитету, по особенностям региона. Возможно, тогда изменения на уровне микроэкономики отразятся на макроуровне всей страны.
Из множества фундаментальных процессов изменений выберем наиболее близкие нашей теме:
- комплексная автоматизация предприятия и ERP (разница между ними);
- реинжиниринг;
- управление качеством или качество управления? (менеджмент качества, TQM);
- переход на ISO 9000.
