Куда пойдет процесс. О революции в отдельно взятой компании и прочем
Пищиков С. В
Директор по консалтингу компании Ш.ЭЙР-С
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N 9, 2002
РеинжинирингРеинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) начиная с 1990 г. вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение многими ведущими компаниями мира.
Признанные основоположники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах».
Приведем некоторые базовые принципы, лежащие в основе построения новых бизнес-процессов компаний.
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну, что называется «горизонтальным сжатием» процессов. По некоторым оценкам, горизонтальное сжатие позволяет ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие» процессов.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя «распараллеливать» процессы во всех возможных местах.
4. Работа выполняется там, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
5. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.
6. Минимизируется количество согласований.
7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход
и т. д.
Исследование функционирующих на предприятии процессов не является задачей реинжиниринга. Идея метода состоит в формализации целей предприятия и в перестройке ее процессов в соответствии с новыми, эффективными принципами, положенными в основу концепции.
Из статьи в статью по реинжинирингу кочует поучительный пример о том, как некий крупный американский производитель решил провести перепроектирование процессов создания деталей и сборки. Целью было резкое снижение сложности, затрат и длительности цикла разработки деталей. После нескольких встреч члены команды пришли к выводу, что не понимают сущности многих производственных процессов из-за их разделения между разными структурными подразделениями предприятия.
Несмотря на протесты консультантов, инженеры в течение шести недель занимались исследованием и формализацией процессов. Титанический труд закончился созданием 10-метровой потоковой диаграммы процессов, которую ликующие участники проекта торжественно водрузили на стену. Весьма скромный, если не сказать куцый список улучшений, сопровождавший это творение, в результате не привел к реальному экономическому эффекту.
Гора родила мышь. Основная ошибка заключалась в том, что инженеры свято верили в необходимость детально понять суть «старых» процессов, прежде чем определять новые.
Еще пример. BPR являлся важной составной частью программы CIO – «Корпоративное управление информацией», одобренной Пентагоном в январе 1991 г. (когда США вели воздушную войну в Персидском заливе). Ее цель – оптимизация деятельности служб Министерства обороны и использование преимуществ информационных технологий. Реализация программы затянулась и осталась незавершенной до сих пор, но BPR получил широкое распространение в практике управления изменениями.
Однако в реинжиниринге все же есть одно слабое место. Это человеческий фактор – люди, исполнители «новых» бизнес-процессов, совсем не склонные стремительно меняться в темпе реализации проекта. Это те самые инженеры в приведенном выше примере, которые не смогли перестроиться под новую концепцию. Это те исполнители, которые должны «принимать самостоятельные решения», «уменьшать число согласований» и т. д.
О футболе и кризисном управлении
Немного фантазируя и утрируя, проиллюстрируем сказанное. Допустим, что идеи реинжиниринга необходимо перенести на футбольное поле . Мысленно поможем какой-нибудь российской команде стать суперклубом. Для этого проведем ее реинжиниринг. Построим идеальный бизнес-процесс . Цель процесса понятна всем, даже футболистам это забивать голы и становиться чемпионами.
Начнем с коротенького критического анализа текущего положения дел, который проведут приглашенные в команду консультанты.
Что же это у вас, товарищи, за странные схемы в команде реализованы? Подолгу с мячом возитесь, пасуете куда ни попадя, поперек поля бегаете, передачи не тем кому надо делаете. Ударов по воротам (кроме своих) практически нет, а те что есть вообще ни в какие ворота, никто не берет на себя ответственность завершить атаку. А вас послушать, так во всем судья или противник виноваты. Непорядок. И разбираться даже не желаем во всей этой вашей чехарде. А теперь внимание! Предлагаемый нами процесс будет совершенно иным: передачи делаем только своим (отличать можно по форме), в естественном порядке к воротам соперника (а не, как обычно, к своим), несколько передач объединяем в одну длинную, но точную, каждый футболист в нужный момент находится на своем месте, берет ответственность и противника на себя, уменьшаем время обработки мяча, доводя количество касаний до одного, максимум двух (управляющие воздействия и техника) и т. д. В результате получаем эффективнейшую схему: дальний филигранный пас, точный сильный удар гол, пас, удар гол. Ура, мы чемпионы!
Консультанты уходят. Тренер чешет репу . Да, как все просто. Прогрессивные схемы это, конечно, замечательно. Только вот беда: кто сделает этот филигранный пас, кто сможет обработать мяч в одно касание и забьет гол, кто возьмет на себя ответственность? Тренироваться негде, школы футбольного резерва давно позакрывали. Молодежь только пришла, а ей уже форму подавай, бутсы (пусть сначала в чем пришли поработают), тренажеры. Исполнительных и работоспособных игроков кот наплакал, у большинства техника и психологическая подготовка на нуле, понимания о футболе как о единой команде никакого, зато гонора и самомнения больше, чем у бразильских звезд. Перспективных игроков сразу переманивают состоятельные клубы. С кем же претворять-то красивые теории? Я не Моисей, чтобы 40 лет в ожидании перемен водить их по пустыне. Боюсь, ничего у нас пока не получится .
Но, вернемся от фантазий к действительности. Где применение реинжиниринга однозначно рекомендуется, так это в антикризисном управлении, то есть когда пациент скорее мертв, чем жив. В такой ситуации альтернативы реинжинирингу нет.
В остальных случаях BPR уместно применять взвешенно и локально. В важных, критических, тонких местах функционирования предприятия. Как критический аргумент в конкурентной борьбе, когда другие, традиционные средства уже исчерпаны.
Грамотное применение реинжиниринга может повысить производительность и эффективность процессов в десятки, а то и в сотни раз. А вот чем заканчиваются огульно-бумажная перестройка и ускорение в особо крупных масштабах в рамках одной, отдельно взятой страны, вы и сами хорошо знаете. Если что и ускоряется, так это, пожалуй, размножение бюрократии и ее аппетитов...
Продолжение в выпусках: #203
