Куда пойдет процесс. О революции в отдельно взятой компании и прочем
Пищиков С. В
Директор по консалтингу компании Ш.ЭЙР-С
Начало в выпусках: #197
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N 9, 2002
Комплексная автоматизация предприятия и ERP. В чем разница?
Обычно, когда говорят «комплексная автоматизация», подразумевают внедрение ERP-системы. И наоборот. Но для людей, не являющихся специалистами в области ИТ, это совсем не очевидно.
Чаще всего термин «комплексная автоматизация» понимается буквально, как автоматизация предприятия в комплексе. Имеется в виду, что в каждом целевом отделе должно функционировать автоматизированное рабочее место (АРМ), поддерживающее тот или иной рабочий процесс. Например: «Главный бухгалтер (Баланс)», «Основные средства», «Банк», «Касса», «Дебиторы-кредиторы», «Кладовщик», «Сбыт» и т. д.
Один наш знакомый бухгалтер долгое время не мог понять, является комплексная конфигурация «1С:Предприятия» ERP-продуктом или нет. А если нет, то почему. Надо заметить, этим вопросом задаются многие бухгалтеры, непосредственные и потенциальные пользователи. Остановимся на нем подробнее.
В конце 1970-х годов в Америке появился новый по тем временам, прогрессивный стандарт MRP (Materials Requirements Planning, или планирование материальных ресурсов). Его возникновение и массовое использование стало ответом на хлынувший в Штаты поток дешевых японских автомобилей и угрозу знаменитому американскому автомобилестроению. Внедрение новой концепции позволило значительно повысить эффективность производства и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции.
Суть MRP упрощенно заключается в следующем. В систему вводятся заказы на продукцию предприятия. На их основании она определяет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции, затем – время и количество материальных ресурсов (МР), необходимых для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Ядром MRP-системы является программный комплекс, который производит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, а также на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс предоставляет набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.
Прошло время, и стандарт MRP был дополнен и расширен. Появились MRPII и затем ERP (Enterprise Resource Planning, т. е. планирование ресурсов предприятия). Возможности ERP-систем – тема для отдельного разговора. В двух словах скажем: помимо планирования материальных ресурсов ERP-система охватывает и другие, например человеческие ресурсы, производственные мощности и функции, ориентированные на работу с клиентами.
Главная задача ERP – добиться оптимизации всех включенных в стандарт процессов. ERP-система предназначена прежде всего не для учета, а для управления и принятия решений. Часто совокупность задач ERP реализуется не одной интегрированной информационной системой, а некоторым комплексом программных средств и управляющих технологий.
Хотя ERP-стандарт и автоматизирующее его программное обеспечение (ПО) создавались для производственных нужд, он оказался весьма полезен и для других видов бизнеса, например таких как торговля, и на Западе давно стал «стандартом де-факто».
Почему в России, да и не только в ней, внедрение ERP-системы является синонимом комплексной автоматизации предприятия? Для эффективной деятельности любого среднего или крупного предприятия необходимо реализовать функции планирования.
Автоматизация предприятия без учета этих потребностей – либо профанация, либо чья-то роковая ошибка. Малым же фирмам, как правило, напротив, не очень нужны внедрения сложных схем планирования с обратной связью, а тем более расширенные возможности оптимизации. Поэтому полноценное внедрение комплексной конфигурации «1С:Предприятия» для небольших предприятий в каких-то случаях можно назвать комплексной автоматизацией, хотя продукт, безусловно, не является ERP-системой.
Разговор о возможностях разработки на базе платформы «1С:Предприятия» полноценных ERP-конфигураций – тема актуальная и животрепещущая для многих, учитывая огромную популярность у нас в стране этого программного продукта. Десятки тысяч компаний, использующих программы «1С», растут, и перед ними обязательно встанет вопрос о переходе на ERP-систему. Будет это решение от «1С» или другое, во многом зависит от разработчиков.
Сразу оговоримся: в дальнейшем, когда вопрос будет касаться комплексной автоматизации, мы будем понимать под этим комплекс ERP, так как основной набор проблем и их решений в полном объеме присущ именно средним и крупным предприятиям (хотя в том или ином виде они также встречаются и при автоматизации небольших фирм).
Из чего надо исходить, принимая решение о внедрении ERP-системы?
Руководству компании необходимо четко осознать, для чего они хотят внедрять ERP-систему: каковы стратегические цели предприятия, его миссия, в чем заключаются критические факторы успеха, в каких цифровых показателях это выражается.
Убедительное доказательство готовности руководителя это когда на обсуждении он активно интересуется деталями проекта и сроками, сообщая: У меня такой-то план, при этом себестоимость продукции должна быть не выше такой-то, тогда поставки изменятся так-то; если план увеличим на столько, то А если же он говорит нечто вроде: Значит так! Слушай сюда. У меня должно быть все по высшему разряду. Понятно? И чтоб порядок был, а то людишки воруют , это скорее всего начало конца для любого проекта, не говоря уже про ERP.
Если руководитель не понимает, чего хочет, или, еще хуже, не хочет понимать, то ситуация будет подозрительно напоминать мартышку и дорогостоящие очки или иллюстрировать известный анекдот: ERP-система, а ERP-система, руководитель кушать хочет .
Теперь о финансовой стороне вопроса. Увы, ERP-системы стоят недешево. Минимальная цена находится на уровне 40 70 тыс. долл., верхний предел фактически не ограничен. Надо четко представлять количество будущих рабочих мест, так как сумма внедрения равна удвоенной стоимости лицензии, умноженной на это число.
Для примера: ориентировочная стоимость лицензии на одно рабочее место для системы Галактика составляет 1 тыс. долларов, системы R/3 5 тыс. Внедрить треть или половину системы, конечно, можно (в России большинство проектов этим и заканчивается), но тогда вместо инструмента анализа, управления и поддержки принятия решений организация получает набор золотых АРМов .
Третья проблема: всем участникам ERP-проекта придется так или иначе меняться. Высшему руководству компании предстоит научиться мыслить и планировать в категориях ERP, членам коллектива работать и взаимодействовать в новой среде, перестраивать многие привычные бизнес-процессы. ERP это надолго, если ни навсегда .
Мы привели далеко не полный список аспектов, которые нужно учитывать на пути подготовки к внедрению. Есть и другие, не менее важные, соображения, но остановимся на упомянутых выше.
