Есть ли риск для вашей компании?

Джон Коллард
Джон М. Коллард (John M Collard), председатель Strategic Management Partners, Inc., в прошлом председатель Turnaround Management Association.

Начало в выпусках: #194

Вознаграждение и стимулирование не дают нужных результатов?

Хотя кажется очевидным, что программы должны четко и прямо поощрять работников в зависимости от достигнутых ими успехов, удивительно, как часто схемы стимулирования вознаграждают их вовсе не за исполнение обязанностей. Если это ваша практика, берегитесь: За что платите, то и получите.

Для сравнения, руководитель, получающий премиальные за валовую прибыль, будет работать эффективнее, чем тот, кому платят за валовую выручку от продаж. Почему? Потому что его тоже наказывают за неэффективность, и он скорее примет меры к плохим работникам. Платите премиальные, когда показатели выполняются, а когда не выполняются не платите.

Новый бизнес слабеет?

Если да, то вы теряете контакт с рынком. Вздутые цены, одностороннее предложение, превышение предложения над спросом типичные причины проигрыша компаний.

Для успеха важна решимость выиграть в новом деле, поэтому на раннем этапе ставьте задачи с учетом потребностей конкретных клиентов. Делайте ставки и стремитесь к прибыли и росту.

Ухудшаются отношения с важнейшими клиентами?

Выясните, объясняется ли снижение объема бизнеса с давними клиентами плохими условиями на рынке в их отрасли или низким качеством ваших услуг. Если дело в вас, вы, видимо, уже не отвечаете требованиям клиентов. Хуже того, вы можете и не знать об этих требованиях.

Управляйте отношениями с клиентами. Их потребности меняются, как и ваши. Назначайте конкретных ответственных за отношения с клиентами на всех уровнях, а не только в торговле.

Создает ли компания товары с учетом рынков?

Товар, не учитывающий потребностей рынка, это растрата ресурсов, его трудно продать. Раскрутить товары и услуги, которые удовлетворяют существующий спрос, дешевле, чем создать новый рынок для готовых товаров и услуг. Ведь его может просто не быть.

Выясните, как ваши главные умения удовлетворяют потребности клиентов и создают блага. Пусть ваша команда считает себя вашим конкурентом. Их задача найти стратегию, которую вы, их конкурент, реализуете. Советуйтесь с клиентами: это просто и эффективно.

Финансовая и управленческая отчетность чрезмерно или недостаточно информативна?

Финансовая и рабочая отчетность должна быть точной, своевременной и касаться только существа дела. Зачастую руководство имеет только традиционную бухгалтерскую оценку работы и капитала компании (прибыль/убытки, купля/продажа, ресурсы/освоение), вместо данных о движении денежной массы или новых операциях. К тому же сведения часто готовятся не на должном уровне, отчего руководству трудно, а то и невозможно узнать истинное положение дел. Если отчеты формируются только на уровне компании в целом, то начальники отделов и филиалов не имеют данных о своей работе.

Чисто финансовая отчетность отличается от отчетности, необходимой для работы предприятия. Руководители должны следить за оборотом (ТМЗ, кадров и т. д.), производительностью и тенденциями. Наблюдайте за двумя-тремя главными участками, где ухудшение чувствительнее всего ударит по бизнесу. Непременно следите за участками, которые являются основой для материального стимулирования. Они дают точку опоры ответственным руководителям.

Движение денежных средств – лучший индикатор здоровья предприятия. Готовьте планы, старайтесь их выполнять и возлагайте ответственность на начальников. Руководство должно выбрать показатели для всех уровней предприятия (например, центр прибыли, центр затрат, центр наличности) и чаще обновлять эти данные. Если чего-то не видишь, этим нельзя управлять.

У компании репутация неудачника?

Неудачи стоят предприятию денег, времени и боевого духа. Если компания «завалила» проект, руководители залезают «в панцирь» и не высовываются. Итог? Крах надежд на рост и развитие. Причиной неудачи могут стать нехватка средств, неумелое управление, плохой анализ рынка и неподходящие системы контроля.

Руководя независимыми операциями, администратор должен уметь справляться с проблемами, принимать решения, формировать команды, проводить анализ. Все эти навыки не очевидны. Поймите, почему ваша компания преуспевает на своем рынке, и попытайтесь смоделировать эти условия на новом рынке.

Моделирование успеха может вести к росту. Предприниматель хочет, чтобы предприятие росло, но одного желания мало. Человек не рождается руководителем – эти навыки надо воспитывать. Модель позволяет изобразить новую среду, не находясь в ней, чтобы ошибки не отражались на реальном бюджете. Изучайте развитие и знайте, куда идете, прежде чем отправиться в путь.

На новых рынках могут быть другие культура, номенклатура, потребности. Не всегда удается продавать на новом рынке так, как на прежнем. Крупные производители автомобилей (наши и зарубежные) усвоили этот урок: чтобы преуспеть в новых условиях, приходится изготовлять машины с рулем на противоположной стороне.

Умение распознать проблемы – не фокус. И решать проблемы в сложных ситуациях можно без дыма и зеркал. Проблемы предприятия редко имеют только одну причину; чаще вы найдете две-три. Умение докопаться до реальных причин – катализатор перемен и выздоровления, а значит – гораздо более приемлемый риск.