Развитие предприятия

Универсального алгоритма структурирования заработной платы не существует, однако в расчет можно принять следующие ниже соображения.

1. Составляющие с удельным весом менее 10% заработной платы неэффективны для стимулирования. В определенных условиях может наблюдаться даже обратный эффект. Так, на одном предприятии менеджеры снабжения, добившиеся крупных скидок от поставщика, поощрялись личной премией руководителя в сумме 20 долларов (2% в структуре заработной платы).

В менеджерской среде она считалась подачкой, а ее лауреаты подвергались насмешкам коллег. Соответственно, никто не стремился ее заработать. Эффективность увеличилась как раз с отменой непропорциональной премии, то есть с фактическим уменьшением фонда зарплат.

2. Составляющих не должно быть слишком много. Частично это выводится из предыдущего пункта, но можно привести и другие аргументы. Как мы показали, расчет результата условен, поэтому скрупулезное вычисление «виртуальной» суммы «полупроизвольно» взятых слагаемых практического смысла не имеет.

В стремлении посчитать «все точно» некоторые руководители вводят даже 16-компонентные формулы, однако расчет по ним производится примерно так: подставляются значения переменных и выводится общая сумма - она сравнивается с той, что руководитель готов заплатить - корректируются значения переменных. Даже искреннее желание сделать правильно не спасает от подтасовки, поскольку невозможно детально учесть все факторы (на нашей сх. 21 это аналогично численному расчету всех указанных связей).

3. В структуре заработных плат должен быть компонент, стимулирующий достижение общего результата. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности фирмы, поскольку их усилия не лежат в общем русле.

Цели подразделений во многом антагонистичны: например, сбытовому отделу желательно получать от производства то, что продается, а производственникам – продавать то, что им легче произвести; торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджер транспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией. Платформой, на основе которой можно разрешать или вовсе не допускать конфликты, служит общая заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляется материальным стимулированием.

Этот же «интегральный» компонент стимулирует выполнение «неизмерямых» и «легковесных» функций, которые нецелесообразно выделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами (подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит от личных отношений). Поскольку невозможно платить «за каждый чих», «интегральный» компонент представляется лучшим решением.

4. Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения арифметики не имеет значения, получен результат как сумма некоторых переменных и константы или разность, если итоговая цифра одна и та же. А вот с точки зрения мотивации здесь колоссальная разница.

Первый случай предполагает наличие минимума, ниже которого менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой части шкалы; второй – наличие максимума, который нецелесообразно превышать, а все возможности ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок снижает инициативу, а установленный слишком высоко выглядит издевательством и вызывает агрессию. Так как сумма зарплат действительно одинакова, предприятию не имеет смысла терять в мотивации только из-за методики расчета.

5. Сотрудник должен быть в состоянии вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к результату и расчет производится по формуле (другие случаи мы рассмотрим позднее), важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку формула предназначена для стимулирования конкретных процессов, аргументы в пользу ее понимания очевидны.

Здесь возможны два пути: всемерное упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием) и обучение персонала, несущее дополнительную нагрузку согласования целей. Как правило, сложный расчет применяется в стимулировании квалифицированных специалистов (больше ответственности и факторов влияния – больше переменных), поэтому проблемы решаемы.