Развитие предприятия

Гончарук В.А.

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204

Оклад плюс процент: варианты

Преимущества нормирования заключаются в том, что, с одной стороны, результат привязан к реальным показателям (существуют четкие критерии оценки), а с другой – не дублирует их. Прибыль, которая в прямом исчислении может быть отрицательной (освоение новых рынков, и т. п.), является положительным результатом деятельности менеджера, если предусмотрена планом, и точно так же она положительна относительно нормы.

На практике расчет заработных плат выглядит следующим образом. Норме реализации (определяемой рынком и ситуацией) ставится в соответствие норма заработной платы (средней по рынку для данной категории работников) и закрепляется «законодательно». То есть если конкретное предприятие планирует – при данном ассортименте, сервисе, ценах, затратах на рекламу – выйти на конкретном рынке на объем реализации в 50 тыс. долларов на человека ежемесячно и если средняя заработная плата менеджера с аналогичными функциями и квалификацией по рынку составляет 1 тыс. долларов; то именно такое вознаграждение получит менеджер при достижении данного объема.

Сумма заработной платы достаточно жестко детерминируется обстоятельствами: стратегия предприятия определяет необходимую квалификацию менеджера, рынок ставит ей в соответствие определенную величину заработной платы. Однако это не значит, что предприятие лишено возможности управлять стимулированием: зафиксирована только нормативная величина, а любые отклонения от нее могут регулироваться различными способами. Этой цели служит структурное разбиение заработной платы на компоненты.

Как правило, вознаграждение должно включать в себя гарантированную часть, которую менеджер (мы рассматриваем тот же пример сх. 21 – см. предыдущий выпуск) получает при любом результате деятельности. С точки зрения мотивации, это его страховка от случайностей, а в нашей системе значащих факторов – квалификационная составляющая.

Гарантированная часть устанавливается в пределах от 30 до 50% нормативной общей суммы (этот диапазон хорошо зарекомендовал себя на большинстве российских предприятий) и может коррелировать с пороговым значением результата (сх. 22 – см. предыдущий выпуск). Другими словами, за перекрытие недопустимых для предприятия значений прибыли или реализации менеджер получает оклад, а в случае если он не достиг данного минимального результата, его просто увольняют.

Переменная часть заработной платы менеджера привязывается к наиболее весомым факторам его влияния на результат. Далеко не обязательно (а чаще просто неэффективно) учитывать все составляющие.

В нашем примере излишним было бы прямое стимулирование сбора и передачи на фирму рыночной информации. Прежде всего отсутствуют единицы измерения, которые можно адекватно трансформировать в денежные величины. Далее, косвенный учет производится через блок реализации или прибыли. Наконец, результат использования информации лежит вне рамок учетного периода. Первоочередное внимание здесь следует уделить реализации, так как интенсивность усилий и качество обслуживания покупателей – главное, чем действительно управляет менеджер.

Если проградуировать шкалу (сх. 22) в единицах оборота и принять реализацию как единственный значащий параметр, то для переменной части заработной платы определены две контрольные точки:
– пороговое значение, ниже которого переменная часть не выплачивается;
– норма, при которой переменная часть равна общей сумме за вычетом оклада.

В простейшем варианте их можно соединить лучом, проведенным от порогового значения (Х1 – Х3). Уровень Х2 будет соответствовать вознаграждению менеджера 1 по шкале зарплат, уровень Х4 – вознаграждению менеджера 2. (Может быть применена и экспонента, однако это сильно затруднит расчет.)

Если менеджер может распоряжаться и размерами скидок и он принимает решение по кредитованию покупателей, ограничиваться учетом реализации в системе стимулирования непрактично. Здесь возможны несколько вариантов: привязка переменной части исключительно к прибыли, рассчитываемой на каждого менеджера относительно нормы и порогового значения; отдельный расчет дополнительной составляющей; ввод «интегрального» компонента, отражающего результат деятельности всего предприятия.

Материальные мотивы

Универсального алгоритма структурирования заработной платы не существует, однако в расчет можно принять следующие ниже соображения.

1. Составляющие с удельным весом менее 10% заработной платы неэффективны для стимулирования. В определенных условиях может наблюдаться даже обратный эффект. Так, на одном предприятии менеджеры снабжения, добившиеся крупных скидок от поставщика, поощрялись личной премией руководителя в сумме 20 долларов (2% в структуре заработной платы).

В менеджерской среде она считалась подачкой, а ее лауреаты подвергались насмешкам коллег. Соответственно, никто не стремился ее заработать. Эффективность увеличилась как раз с отменой непропорциональной премии, то есть с фактическим уменьшением фонда зарплат.

2. Составляющих не должно быть слишком много. Частично это выводится из предыдущего пункта, но можно привести и другие аргументы. Как мы показали, расчет результата условен, поэтому скрупулезное вычисление «виртуальной» суммы «полупроизвольно» взятых слагаемых практического смысла не имеет.

В стремлении посчитать «все точно» некоторые руководители вводят даже 16-компонентные формулы, однако расчет по ним производится примерно так: подставляются значения переменных и выводится общая сумма - она сравнивается с той, что руководитель готов заплатить - корректируются значения переменных. Даже искреннее желание сделать правильно не спасает от подтасовки, поскольку невозможно детально учесть все факторы (на нашей сх. 21 это аналогично численному расчету всех указанных связей).

3. В структуре заработных плат должен быть компонент, стимулирующий достижение общего результата. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности фирмы, поскольку их усилия не лежат в общем русле.

Цели подразделений во многом антагонистичны: например, сбытовому отделу желательно получать от производства то, что продается, а производственникам – продавать то, что им легче произвести; торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджер транспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией. Платформой, на основе которой можно разрешать или вовсе не допускать конфликты, служит общая заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляется материальным стимулированием.

Этот же «интегральный» компонент стимулирует выполнение «неизмерямых» и «легковесных» функций, которые нецелесообразно выделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами (подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит от личных отношений). Поскольку невозможно платить «за каждый чих», «интегральный» компонент представляется лучшим решением.

4. Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения арифметики не имеет значения, получен результат как сумма некоторых переменных и константы или разность, если итоговая цифра одна и та же. А вот с точки зрения мотивации здесь колоссальная разница.

Первый случай предполагает наличие минимума, ниже которого менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой части шкалы; второй – наличие максимума, который нецелесообразно превышать, а все возможности ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок снижает инициативу, а установленный слишком высоко выглядит издевательством и вызывает агрессию. Так как сумма зарплат действительно одинакова, предприятию не имеет смысла терять в мотивации только из-за методики расчета.

5. Сотрудник должен быть в состоянии вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к результату и расчет производится по формуле (другие случаи мы рассмотрим позднее), важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку формула предназначена для стимулирования конкретных процессов, аргументы в пользу ее понимания очевидны.

Здесь возможны два пути: всемерное упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием) и обучение персонала, несущее дополнительную нагрузку согласования целей. Как правило, сложный расчет применяется в стимулировании квалифицированных специалистов (больше ответственности и факторов влияния – больше переменных), поэтому проблемы решаемы.

С руководством все иначе

Привязка к результату руководителей и работников «непроизводственных» служб осуществляется по-иному. Здесь обычно отсутствует прямой выход на рынок, факторы влияния локализованы внутри фирмы. Например, руководитель сбытового отдела планирует и координирует деятельность сотрудников, разрабатывает стратегию охвата рынка, возможно, развивает новые направления (непосредственно на рынке работают его подчиненные).

Результатом маркетолога являются информация, рекомендации, даже стратегия предприятия. Чем масштабнее сфера ответственности, тем сложнее описать результат сочетанием локальных параметров, вырванных из контекста деятельности предприятия. Точкой отсчета здесь могут являться нормативные величины глобальных показателей, уровень достижения плана, выраженный в единицах чистой прибыли (устанавливать норму необходимо по тем же причинам: положительным результатом может выступить и запланированный убыток).

Заработная плата руководителей также подвергается структурному разбиению: существуют оклад и переменная часть. Однако здесь работоспособно и «пороговое» регулирование: вознаграждение может состоять только из оклада и премии (доли в прибыли) по итогам года. Если запланированных результатов достичь не удается, причем систематически, руководитель не понижается в зарплате, а смещается, так как для предприятия важнее реализовать свои планы, чем адекватно вознаградить сотрудника. В остальном справедливы приведенные выше соображения по поводу составляющих заработных плат.

Продолжение в выпусках: #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214