"Аналогично, шеф...", или Использование метода аналогов при выборе направления развития

Пример с отсутствием металлургии у машиностроителей на Западе, приводившийся в начале статьи, свидетельствует, что в мире промышленные компании устроены не так, как в России. Промышленные предприятия в СССР строились планово по принципу «натурального хозяйства», в мире же конфигурация компаний складывалась под воздействием рыночных факторов. Зачем нужна своя металлургия, если можно закупать те же заготовки дешевле и лучшего качества у специализированной компании? В отличие от российских промышленных компаний, иностранные обычно не имеют собственных заготовительных производств, а закупают узлы и детали у внешних поставщиков. Так работают Caterpillar, John Deere, Schindler Group, Framatome.

Знание опыта построения западных аналогов может снять множество вопросов у руководителя и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления.

Для большинства «успешных» изучение зарубежного опыта и аналогов является само собой разумеющимся. «Мы анализируем все ситуации – как действует Procter, как L’Oreal, Unilever, Henkel – как работают другие наши коллеги, та же самая «Калина» – рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор «Невской косметики». А на «Нижфарме», хотя и считают, что нельзя напрямую соотносить свою фирму с иностранцами, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. Оказывается, «успешные» не обязательно даже сравнивают себя с отраслевыми аналогами: на «Нижфарме» ставят себе в пример деятельность Coca-Cola в России.

Покажем процесс изучения на примере из легкой промышленности (см. рис. 3).

Компания GAP занимается созданием коллекций и продажей верхней одежды под тремя марками. Управление каждой маркой выделено в отдельную бизнес-единицу с полной самостоятельностью по разработке коллекции, управлению сбытом и т.д. Продажи осуществляются через собственную фирменную сеть. Компания не имеет своего производства, а заказывает его у сторонних организаций.

Марки позиционированы на различные сегменты покупателей, поэтому управление ими разведено в отдельные бизнес-единицы. Их ключевая компетенция заключается в создании коллекций и управлении марками, поэтому производство отдано на аутсорсинг. Управляющая компания определяет политику и осуществляет координацию деятельности бизнес-единиц.

Пример GAP использован здесь для демонстрации подхода к описанию компании-аналога. На практике при проведении анализа, выделятся 3–5 типов компаний-аналогов. Логику их построения можно понять, изучая следующие параметры: размер компании, продуктово-рыночный портфель, систему управления, систему взаимодействия с контрагентами, принципы организации производства. Принципиальную схему построения бизнеса компании по этим параметрам мы называем бизнес-моделью.

Поняв логику формирования бизнес-модели компаний-аналогов, можно переносить некоторые элементы при построении бизнес-модели своей компании. Успешные компании не копируют вслепую, а развиваются, используя и адапируя наиболее удачные наработки западных конкурентов.