Российские компании на пути к выдающимся результатам

Бизнес-модель: «уникальная» или уникальная?

В исследовании Коллинза термин «бизнес-модель» не используется. Тем не менее анализ приведенных в книге примеров дает серьезные основания утверждать, что изученные компании отличались от других реализуемой бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования ранее апробированного на практике формата. А Fannie Mae, например, существенно пересмотрела сложившийся на рынке подход к выдаче ипотечных кредитов. В результате была реализована новая для рынка бизнес-модель работы компании на массовом рынке, что позволило ей выйти на новый широкий сегмент потенциальных получателей ипотечных кредитов. Российскую аналогию данной бизнес-модели можно найти в том, как работает на рынке банк «Русский стандарт».

Таким образом, «компании Коллинза» отличались не просто эффективными, а новыми для своей отрасли, уникальными бизнес-моделями, которые они создали и успешно реализовали на практике.

Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема работы фирмы, описываемая сочетанием ряда параметров (таких как размер, продуктово-рыночный портфель, организация производства и др.). Стоит подчеркнуть два важных момента:

– эффективность обеспечивается не за счет одного-двух ключевых параметров, а благодаря четкому взаимному сочетанию всех основных параметров бизнес-модели;
– речь идет скорее не о статической модели компании, а о динамической модели функционирования компании как «рабочего механизма».

Описанная Коллинзом особенность 11 отобранных организаций – выработка для оценки эффективности бизнеса собственного целевого экономического показателя – можно рассматривать именно как целевые показатели эффективности выработанной в компании бизнес-модели. Ориентация на выбранный целевой показатель позволяла не только иметь вполне конкретный критерий при принятии тех или иных управленческих решений, но и постоянно усиливать конкурентные преимущества, выраженные в данном показателе.

Таким образом, применяемая бизнес-модель может рассматриваться как ядро и конкретный результат реализации «концепции ежа» в построении компании, последовательное применение (тиражирование) которого на практике во многом и обеспечивает долгосрочность высоких показателей организации.

Отметим, что выработка новой собственной бизнес-модели становится приоритетной задачей для многих успешных российских фирм. Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей, появляется логика развития своего бизнеса: если мы выбираем данную модель, то нам необходимо создать то-то и отказаться от того-то, альтернативная же весьма перспективна, но для ее реализации у нас недостаточно ни ресурсов, ни компетенций и т. д. Такая самоидентификация весьма полезна, так как до сих пор даже для успешных российских компаний по-прежнему характерна ситуация, когда героически пытаются одновременно реализовать в «уникальной» бизнес-модели элементы совершенно разных бизнес-моделей, в результате чего бездарно растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы.

Итак, создание эффективной, по возможности уникальной для вашей отрасли бизнес-модели компании является существенной предпосылкой долгосрочности достижения последней выдающихся результатов.