Российские компании на пути к выдающимся результатам

Ценности: заявляемые или разделяемые?

В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить какой-то ее элемент, разделяемый в каждой из этих организаций? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания.

«Фокус» в случае с фирмами, изученными группой Коллинза, состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к фирме как к ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. Роберт Адерс из Kroger сказал так: «У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и потому мы будем бороться за это». Не случайно, наверное, руководители 10 из 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, были назначены из числа своих сотрудников, а не из приглашенных «звезд».

В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании – как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизацияего руководителем приводит к потере у сотрудников чувства ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»?

А вот что в свое время высказал по этому поводу Билл Хьюлетт (Hewlett-Packard): «Оглядываясь назад, я больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире». А одной из ключевых ценностей «Пути НР» является твердая вера в то, что прибыль не является конечной целью корпорации.

Понять данный подход помогает формулировка философии компании Merck, предложенной в 1950 г. Джорджем Мерком вторым: «Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль будет потом. И если мы о ней помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».

Вы считаете, что российские компании пока еще далеки от применения такого подхода на практике? Тогда приведем высказывание Романа Котунова из промышленной группы «РИЧЕЛ» (Челябинск) на конференции «Управление в России: менеджмент роста»: «Сегодня говорилось, что прибыль – это верхушка того, к чему стремится организация. Я позволю себе с этим не согласиться. Потому что верхушка всего – удовлетворенность клиента обслуживанием данной организации. Если клиент удовлетворен, то будет и прибыль, и все остальное».

Почему столько внимания уделено здесь пусть и важному, но все же лишь одному из вопросов бизнес-идеологии? Потому, что это наиболее яркий и значимый пример того, как часто под видом бесспорной истины в сознание российских менеджеров активно внедряется бизнес-идеология, которая на Западе отнюдь не считается бесспорной. О том, что требует самого серьезного осмысления («Ради чего мы собрались в этой компании?»), предлагается не думать как о само собой разумеющемся («Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!»).

Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза («не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей»), который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются противоположного подхода: «Неважно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и «красивыми»». Так и хочется сказать им: «Да будьте вы сами собой! Лучше заявить не самые «красивые» ценности, но в которые сам веришь, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто».

Таким образом, создание системы ценностей, разделяемой большинством сотрудников компании, является важной предпосылкой того, что они присоединятся к усилиям руководства по достижению выдающихся результатов.