Закономерности организационных изменений

Кризис лидерства

Если интуиция основателей не подвела, энтузиазма и квалификации хватило и прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие – бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов. Делиться можно было проблемами и работой с непредсказуемым результатом на начальном этапе, а зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером.

Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное, цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис лидерства»), когда «верхи» в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а «низы» в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов – не хотят. Общее же развитие начинает пробуксовывать: обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании. Либо утрата конкурентного преимущества в ходе провалившихся попыток разрешить ситуацию с последующей потерей мощностей и возвращением на старый добрый этап личного энтузиазма. Поглощение компании более успешным конкурентом, который сумел перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Главное условие перехода на следующий этап – выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, то есть концентрация на тех 20 % потребителей, которые дают 80 % дохода. Переходный период может быть очень витиеватым и тернистым, но в «очищенном» виде включает в себя примерно следующие шаги. Сначала проводится анализ продаж, «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям, и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов». Иными словами, выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (то есть анализ сильных и слабых сторон). После этого система управления кардинальным образом перестраивается, так чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров». Вводятся узкая специализация, стандарты, четкая субординация с выстраиванием очень жесткой системы и производства, и реализации.

Пример 1. Возьмем небольшую фирму, торгующую мороженым. Свой бизнес ее владельцы начали с того, что им досталась по блату пара рефрижераторных автомобилей в «гремучем» 1990 году. Люди решили строить бизнес, учитывая свое единственное преимущество. Итак, бизнес выразился в торговле любыми видами замороженной продукции, а один раз даже перепродали рефрижератор (нашелся покупатель). Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Так как народ попался непьющий и негулящий, появились средства на второй рефрижератор, третий, четвертый.

Потом люди прикинули: а зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик! Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «схвачены». После недолгого анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – торговые точки (киоски) по продаже мороженого. И начали устанавливать. Сначала один, потом еще один... После 10 киосков назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После 15 – заключили с местным хладокомбинатом выгодное соглашение, по которому они выкупали 30 % его продукции.

К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было: 19 киосков, 1 склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, позволивший устроить туда своего коммерческого директора. Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен. Для этого были предприняты следующие правильные шаги:
- сосредоточиться на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всей другой продукции;
- ограничить число своих видом деятельности двумя – розничной продажей через торговые точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;
- серьезно упростить систему управления и ввести жесткое функциональное разделение труда;
- создать отдел рекламы и начать активную раскрутку собственного торгового брэнда.

Это дало возможность в ближайшие два года не только охватить своими точками
областной центр, но и открыть их в каждой райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю продукцию хладокомбината и открыть новые бизнес-направления – поставки своей продукции в розничную сеть по всем правилам организации продаж.