Кому и для чего нужен регулярный менеджмент
Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
Начало в выпусках: #240
ЗАО «Евроменеджмент» consult@emd.ru; www.emd.ru
Первые симптомы кризиса, или Когда пора начинать
Первыми и самыми показательными признаками надвигающегося кризиса являются изменения в стиле работы руководителя и его основной команды: регулярные задержки на работе; хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники; очень низкий «болевой порог», когда самого ничтожного повода достаточно для мощного взрыва эмоций с обещаниями «всех уволить» или «уйти в монастырь». Все это указывает на резкий рост нагрузки на руководство.
Дополнительным признаком является то, как руководство воспринимает своих подчиненных и их действия. Все идет нормально, пока директор искренне гордится собственной командой и считает, что «с такими орлами можно горы свернуть». Тревожный симптом – когда все чаще руководителя перестают удовлетворять качество работы подчиненных и сроки выполнения задач. Особенно серьезным сигналом является рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между сотрудниками и подразделениями.
С точки зрения поведения сотрудников также возникает ряд тревожных симптомов. Утрачивая по мере роста компании прямой контакт с руководством, ее работники теряют ориентиры, перестают понимать, чего от них хотят, не видят перспектив своего развития. Как следствие начинаются: активные поиски другой работы, массовые уходы и при малейшей возможности – корпоративное воровство. Может дойти и до того, что наиболее активные сотрудники начинают «работать на сторону» или даже уходить из организации, уводя за собой лучших клиентов организации (для маленькой фирмы это фактически увод части бизнеса).
Сопутствующим экономическим индикатором является пусть и не резкое, но планомерное снижение нормы прибыли организации.
Возможно, какой-то группе читателей покажется, что описанная ситуация в принципе достаточно типична и что организация в лице главного менеджера с ней периодически справляется. А другая группа, наоборот, сочтет, что все это относится непосредственно к ней.
Первой мы посоветуем поберечь здоровье своего руководителя, преклоняясь перед ним с точки зрения колоссальной энергетики, чтобы перебарывать такие ситуации чисто на физиологических ресурсах. А второй – повнимательнее присмотреться к персоналу на предмет удовлетворенности его своей деятельностью и лояльности к организации.
Для того, чтобы проиллюстрировать эти индикаторы, рассмотрим следующий
пример.
Один день из жизни директора
Итак, самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой руководит вполне успешной и активно развивающейся компанией, устанавливающей линии современной связи (вид деятельности, конечно, изменен).
На 11 марта в его еженедельнике запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14.00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17.00). Кроме того, есть еще масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8.20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений.
8.27. В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Через 15 минут бурных поисков нашли по телефону начальника отдела закупок, который знает, где этот договор лежит. Еще минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса, почему начальник не на работе. Кстати, у секретарши рабочий день с 9.00, но она об этом давно забыла. Где-то в 9 часов начал читать договор, сильно удивился, особенно – увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске этого экземпляра. В ходе поиска наорал на секретаршу, дал ей задание разработать положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, появившихся на работе в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, быстро объяснил, что он не при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта. Вместе с ним нашли экземпляр с внутренними визами.
10.15. Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил разбор полетов. Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорогого оборудования по самой высокой цене с главной мыслью из серии «Я давно говорил, что надо делать по-моему…» Сам изложил свое видение данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили еще штук семь вопросов, не связанных ни с договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету, – еще сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки.
12.20. Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а жена очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Еще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.
13.30. Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные со встречей, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю, как надо ездить. На встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14.40). Как всегда, блестяще сымпровизировал переговоры, правда пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить.
В 18.30 был в офисе, где провел беседу с тремя кандидатами. Очень красочно рассказал о своей компании каждому из них. Очаровал их своим обаянием и расстался, кажется, так и не вспомнив, на какую должность их собирается брать.
После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже 2 часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и приказал написать очередной план работы.
Домой приехал за час до полуночи… И так каждый день.
Во власти стихии
Все что описано выше в примере, – это стихийный, ситуативный, нерегулярный менеджмент. Его основные характеристики заключаются в том, что руководитель плывет вслед за проблемой.
Как мы уже упоминали в одной из наших статей, до какого-то предела это вполне эффективно – когда подчиненных немного, объем продаж маленький, а директора окружают такие же энтузиасты, как и он сам. Если появляются наемные работники типа секретарши или менеджера по персоналу, то ситуация с управляемостью кардинально меняется.
Как вы думаете, какое положение о документообороте может написать его секретарша? В лучшем случае она возьмет учебник по делопроизводству и перепишет положение о службе делопроизводства или об управлении делами. И при этом даже не сможет понять, что от нее ожидали совершенно другую бумагу – регламентирующую процессы работы в компании с различными видами документов. Печально.
Для стихийного менеджмента базовой является ситуация, когда все решения принимаются «в рабочем порядке», правил принятия решений нет вообще, а под каждую ситуацию создаются разные правила. Даже если ситуации одинаковы, то каждый раз руководитель может принять совершенно разные управленческие решения. Так уж устроено человеческое сознание.
