Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития

Причины неудач

Наше "среднее" положение зачастую было только теоретическим. Высокие накладные и низкая производительность труда уравнивали цену с "западной", а нестабильность качества не позволяла работать с серьезными западными клиентами.

С подобными проблемами столкнулись многие российские компании. Поиск их решений был сосредоточен в освоении западных технологий регулярного менеджмента. BSC, аутсорсинг, тотальное управление качеством, различные маркетинговые технологии, привлечение западных аудиторов или консультантов, найм западных менеджеров - все эти методики сейчас активно используются значительным числом предприятий. Результат? С одной стороны, все вроде бы неплохо. А, с другой стороны, все работает как-то "не так". Нет явного прорыва. И нарастает ощущение, что должно прийти что-то новое. Новая бизнес-модель. Можно ли, зная прошлое угадать будущее?

· Этап 1 - сосредоточенность на технологии (не играет в рыночных отношениях решающей роли)
· Этап 2 - сосредоточенность на финансовой составляющей. Это позволяет добиться успеха, но недостаточно для его удержания.
· Этап 3 - первая волна оптимизации. Приведение имущественного комплекса в соответствие объемам производства. Управление предприятием в целом.
· Этап 4 - экстенсивный рост и дожимание имеющихся ресурсов, вложение инвестиций
· Этап 5 - освоение западных стандартов ведения бизнеса отдельными предприятиями. Накопление "критической массы" современных предприятий.

Если взглянуть, на получившееся графическое представление, то становится видно, что 2 поколения современных управляющих - финансисты и менеджеры - сумели полностью развернуть "свои" лепестки этого цветка. Идущий сейчас процесс реструктуризации, концентрации на ключевых компетенциях и перехода на аутсорсинг - это раскрытие 3-го лепестка. Однако здесь остаются очень большие проблемы с недопониманием проектировщиками необходимости обеспечения финансовой эффективности выпуска продукции, а также возможности передачи части комплектующих на аутсорсинг. В результате, в тяжелом машиностроении сохраняются шайбы из антифрикционного чугуна весом 50 грамм, изготавливаемые методом отливки, "петлеобразные" и "многозаходные" технологические процессы и т.п.

Остающиеся 2 лепестка это:

· Сбыт, причем не просто организация налаженных каналов продвижения и сбыта продукции, дилерской сети и пр. Соответствующий опыт есть у многих российских торговых компаний, остается его перенести и адаптировать для промышленности. Гораздо сложнее дело обстоит с формированием новых рынков под новые продукты. Суммы вложений в НИОКР невелики, особенно по сравнению с западными компаниями, а советский потенциал практически израсходован.
· Персонал и эффективность его труда, которая в российских компаниях пока остается значительно ниже, чем и в западных и в азиатских компаниях. Видимо эта проблема будет самой серьезной. Требуется не просто освоить новые знания и научиться применять их на практике, как это было с финансовыми, или управленческими технологиями. Необходимо сломать стереотип "советского" поведения, который отражается даже в языке (мы говорим не "пошел работать", а "пошел на работу", подсознательно подразумевая, что работать на "работе" не обязательно. Второй проблемой будет то, что в мире отсутствует опыт "приучения к труду" целого народа. А очень хочется верить, что нам не придется ждать смены поколений, чтобы производительность труда на наших предприятиях достигла китайского, или западноевропейского уровня.