Использование бизнес-диагностики для анализа эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием
Алексей Целых
бизнес-аналитик компании КОРУС Консалтинг
Ограничения системы
В предыдущей статье Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. Сбалансированное решение (http://www.consulting.ru/main/mgmt/texts/m14/191_acel.shtml) шел разговор о том, как оценить эффективность проекта автоматизации системы управления предприятием.
Рассмотренный метод был основан на использовании Balanced Scorecard (сбалансированной системе показателей), поэтому основным условием и ограничением! применения этого метода является функционирование ее на предприятии.
К сожалению, далеко не во всех компаниях существует система стратегического управления, а уж про сбалансированную систему показателей и говорить нечего. Поэтому использование на практике метода оценки эффективности, идущего сверху , от стратегии, часто бывает затруднено. Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить оценку эффективности проекта снизу , что называется, от проблемы.
Потребность в Balanced Scorecard. Насколько она критична?
Как мы выяснили, показатели эффективности Balanced Scorecard и процессов предприятия составляют единую систему показателей эффективности. Поэтому в том случае, когда на предприятии нет показателей Balanced Scorecard, мы можем воспользоваться показателями процессов. Возникает вопрос, как их вывести. В данной статье описан один из методов получения показателей путем проведения диагностики по методологии SCORE.
Модель SCORE позволяет предприятию выработать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Ключевым здесь является именно переход К РЕШЕНИЮ, а не уход ОТ ПРОБЛЕМЫ. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).
Также возникает вопрос о правомерности использования выявленных в процессе диагностики показателей эффективности для оценки последней применительно к проекту. Необходимо понять, насколько ценен для предприятия факт достижения показателем того или иного значения.
После того как определены показатели эффективности и их значения, появляется возможность анализировать эффективность проекта оптимизации системы управления предприятием.
Надо заметить, что, как и отмечалось ранее, автоматизация системы управления есть частный случай ее оптимизации. Вот почему выводы по анализу эффективности, сделанные для оптимизации, будут справедливы и для автоматизации. В дальнейшем же речь будет вестись именно об оптимизации системы управления в общем ее понимании.
Правильный диагноз полпути к исцелению!
Чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления, необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В нашем случае (то есть при отсутствии сбалансированной системы показателей) такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.
Любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины
существующих проблем. И диагностика системы управления предприятием не является
здесь исключением. В ее ходе выявляются слабые места (симптомы) существующей
системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (см.
рис. 1, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа,
требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится,
правильно поставленный диагноз полпути к исцелению. 
Рис. 1
Однако на определении непосредственно диагноза диагностика системы управления не заканчивается. Не думаю, что вы были бы довольны врачом, который определил бы вашу болезнь, но не назначил курс лечения. В случае с бизнесом ситуация аналогична: плох тот консультант, который, указав на проблемы, даже не заикнулся о пути их решения. Но, в отличие от заболевшего человека, главная цель которого вылечиться, в бизнесе не все так очевидно. Поэтому, перед тем как назначать лекарство , необходимо понять будущее состояние здоровой организации (рис. 1, позиция 3).
При этом очень важно, чтобы каждый параметр будущего (равно как и текущего!) состояния можно было измерить. Так, например, человек с температурой тела +39 градусов по Цельсию, хочет, чтобы температура упала до +36,7 градуса. И только после того, как будущее состояние определено, можно назначать курс лечения , иначе говоря определять перечень ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 1, стрелка РЕСУРСЫ).
