Использование бизнес-диагностики для анализа эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием

Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.

Первое, начальное, – это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе, конечное, – это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта.

Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности. Например, текущее значение показателя Атек равно единице. Целевое значение показателя Ацель, например, через 2 года, принимается равным тройке.

Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффективности на единицу (ΔАпроект=+1) до значения А=2. иначе говоря, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не не достичь ее полностью. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, ΔАпроч.возд.=+1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели, то есть, сделать Ацель=3.

При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу – это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути величина ΔАпроект=+1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, если после реализации проекта мы подсчитаем фактическое изменение значения показателя А, оно может отличаться от запланированного (например, ΔАпроект.фактическое будет равен не 1, а 0,75).

Дальнейший анализ эффекта от автоматизации производится разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния. Можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате осуществления проекта. Можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа.

Разработанные в ходе диагностики ключевые показатели эффективности не будут, разумеется, являться полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась своеобразная «локальная» Balanced Scorecard, охватывающая лишь часть задач предприятия в небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, ведь изначально предполагался подход именно «снизу», от проблемы, а не «сверху», от миссии, видения и стратегических целей.

С другой стороны, очевидно, что полученные показатели влияют как минимум на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта.

Литература

Ковалев С. В. «Основы нейролингвистического программирования», МПСИ, 2001

Роберт Дилтс «Моделирование с помощью НЛП», ПИТЕР, 2001

D. Norton, R. Kaplan «The Balanced Scorecard: translating strategy into action», Harvard Business Press, 1996