Семь корпоративных красных флажков
Эрик Крелл
Установка на честность
Небрежный бухучет, неумение предвидеть потребность в денежных средствах, разнобой в цепочках снабжения, низкое качество данных, плохие кадровые правила, слабое управление, отсутствие кризисного плана на случай непредвиденных обстоятельств... Профилактика этих проблем поможет финансовому директору предотвратить ущерб.
Став в начале 2000 года старшим вице-президентом и финансовым директором Synopsys Inc. (поставщик ПО и услуг из города Маунтин-вью, Калифорния), Брэд Хенске (Brad Henske) через пару месяцев развернул бухгалтерскую культуру компании в консервативном направлении. Самая значительная перемена новый подход к признанию доходов от ПО с четвертого квартала финансового года компании, снизила плановую прибыль Synopsys с более чем 1 млрд. долларов до 700 млн.
Прибыль на акцию, в прошлом более 3 долларов, упала ниже 1 доллара. И все же, в ответ на этот шаг, акции компании непрерывно росли в цене (35 долларов в сентябре 2000 года, а через 4 месяца больше 50 долларов). Инвесторы оценили долгосрочную стратегию Synopsys.
Такой рассказ вызывает зависть на фоне все новых историй о творческом бухучете, круговой торговле , подозрительных ссудах президентам компаний и иной сомнительной корпоративной деятельности, ежедневно появляющихся на страницах деловой прессы.
Недавние скандалы не оставляют сомнений, что проблемы финансовых директоров способны смертельно ранить предприятие. Когда речь идет о хорошей и плохой практике бизнеса, люди склонны видеть скорее второе, чем первое. Броских заголовков о смелом шаге Synopsys в признании прибыли было мало, но фирма продолжает пожинать его плоды.
Финансовые руководители, умеющие провести свои организации мимо всех подводных камней, объясняют такие решения примерно одинаково. Нам это казалось правильным, говорит Хенске. Если поставка ПО происходит в течение какого-то времени, то на этот период надо распределять и доход . Чарльз Харви (Charles Harvey), президент и финансовый директор Pixel Magic Imaging из города Сан-Маркос, Техас, на вопрос, почему компания избегает вольностей в бухучете, ответил, что тут больше дело в мужестве и честности , чем в технике.
Жесткая линия финансовой службы необходимый элемент стратегии, которая помогает избегать проблем. Уступчивые финансисты подставляют под удар репутацию руководства компании, а доверие восстановить куда сложнее, чем цены на акции. Смелые финансовые руководители спят спокойнее, и названия их компаний не мелькают в скандальных заголовках. Вот семь признаков того, что финансовая команда свернула с прямого пути.
1. Опасности небрежного бухучета
Признавать доходы от ПО можно тремя способами. Во-первых, постоянная лицензия, где покупатель платит за приложение, а доход относят на квартал, когда состоялась продажа. Кроме того, доходы от обслуживания и обновления, обычно 10 15% от цены покупки, платятся и учитываются ежегодно. Во-вторых, временная лицензия, обычно на три года, учитывается так же, как и постоянная. В-третьих, абонемент, когда доходы по лицензии и плату за обслуживание и обновление распределяют на срок подписки.
По трехгодовой лицензии, скажем, на 120 000 долларов, говорит Хенске, я распределю по 10 000 долларов дохода по 12 кварталам, а не 120 000 в первый квартал . В 2000 году Synopsys перевела около 75% своего бизнеса с комбинации первых двух методов признания доходов (ими пользуется большинство поставщиков ПО) на модель абонемента. Компания по-прежнему оформляет постоянные лицензии, некоторые клиенты, особенно вне США, их предпочитают. Поначалу мы волновались, вспоминает Хенске. Знали, что в долгосрочном плане наше решение правильное. Вопрос был в том, оценят ли его краткосрочно .
Оценили благодаря кампании на Уолл-стрите и среди других участников. Заинтересованным лицам внушали, что эта мера поставит движение денежных средств впереди доходов и заметно снизит нестабильность. Кстати, такой учет доходов от ПО в Synopsys мешает клиентам сбивать цену в конце квартала.
Крупные акционерные общества не одиноки в борьбе за внедрение и поддержание культуры безупречного бухучета. Постоянно задаем себе вопрос, не обманываем ли мы себя, говорит Харви. Отвечает ли реальности наше видение бизнеса? Главная цель каждой проводки у нас не правильный ответ, а экономическая суть сделки. И, прежде чем принять решение, мы открыто обсуждаем друг с другом и с аудиторами все варианты интерпретаций .
Послушаешь Харви, и можно подумать, будто речь идет о бухгалтерской практике крупной фирме типа Pepsi, где он, кстати, шесть лет управлял мексиканским подразделением Pizza Hut. На деле же Pixel Magic компания закрытого типа с венчурным капиталом, которая занимается цифровой фотографией. Тем не менее, говорит Харви, сохранять чистоту учета для нас важно . И добавляет: Постоянно ведем себя как открытое акционерное общество и стремимся формировать среду честного и открытого бухучета .
2. Неумение предвидеть потребность в денежных средствах
В корпоративном мире доступ к денежным средствам стал фактором выживания. Хорошая весть из недавнего опроса Standard & Poor's (S&P): менее 3% из 1000 изученных компаний проявили серьезную восприимчивость к рейтинговым триггерам или иным чрезвычайным испытаниям на ликвидность, которые способны превратить скромное снижение кредитоспособности в кризис ликвидности .
Только 23 компании-участницы уперлись бы в кредитную стену . Так бывает, когда падение кредитоспособности осложнено рейтинговым триггером или финансовой атакой, которые сами по себе оказывают большое давление на ликвидность компании.
Еще более важное следствие доклада S&P: теперь фирма анализирует финансовую отчетность с бoльшим скептицизмом. Приводя недавние факты эрозии аудита и говоря о деспотичном давлении ради краткосрочных результатов , которое поощряет более агрессивный учет, новый документ S&P предлагает сопровождать базовый анализ кредитоспособности заключением судебных бухгалтеров. Держа компанию на безопасном расстоянии от кризисов ликвидности, финансист демонстрирует уравновешенность в направлении, контроле и анализе роста.
Часто при планировании сосредоточиваешься на отчете о прибылях и убытках, не замечая балансовых осложнений, говорит Марк Роу (Mark Rowe), партнер в офисе Tatum CFO Partners из города Остин, штат Техас. Что нужно в плане накопления ТМЗ и дебиторской задолженности, чтобы поддержать рост? Обе позиции требуют наличных денег .
Финансисты, которые сумели обзавестись сильными функциями планирования и доступными денежными ресурсами, часто повторяют шутку, что кредит дают лишь тому, кто докажет, что он ему не нужен. Постоянное явление: компания, казалось бы, пошла на прорыв, но именно в этот момент ей позарез нужны наличные деньги, говорит Роу. И именно в этот момент кредиторы весьма неохотно дают деньги как раз из соображений ликвидности .
Умудренный опытом финансист знает, какие кредиторы согласятся профинансировать цели его компании. В наших условиях банки все реже прощают ошибки. А что если банки потребуют возврата? добавляет Роу. Думаю, и здесь нужно мужество признать, что рост ради роста не всегда мудрый выбор. Если не можете финансировать рост, он вам дорого обойдется, и это рискованно. Многие предприятия внешне преуспевают, но, обращая внимание только на отчет о прибылях и убытках, попадают в серьезные неприятности .
