Семь корпоративных красных флажков
Эрик Крелл
Эрик Крелл (Eric Krell) ведущий автор в журнале Business Finance, главный редактор журнала IT Financial Management
6. Риск слабого руководства
Где был совет директоров Enron? Почему бывший глава Tyco так вольничал со средствами компании? Удивленные вопросы о качестве корпоративного управления сливаются в хор от частого повторения по поводу столь разных организаций.
Недавние провалы имеют одновременно и далеко идущие, и сиюминутные последствия. На прошедшей в феврале на Бермудских островах международной конференции по страхованию старший вице-президент American International Group Inc. (AIG) Томас Тиццио (Thomas R Tizzio) сказал: в 2001 году подано почти 500 коллективных исков по мошенничеству с ценными бумагами, это в два с лишним раза больше, чем 216 исков за 2000 год. Как лидер в страховании директората и администрации (D&O) AIG признала в прошлом году проблемы рынка и провела ряд конференций, чтобы рассказать риск-менеджерам об изменяющихся рыночных условиях.
Для страхователя с сильным балансовым отчетом и благоприятным исходом исков (или отсутствием таковых) повышение [страховой премии D&O] в 2002 году составляет от 5 до 75% для открытых компаний; для закрытых же суммы меньше , пишут в июньском бюллетене о рынке ответственности D&O исполнительный вице-президент Фред Подольски (Fred Podolsky) и национальный лидер практики по ответственности D&O Сюзанна Мюррей (Susanne Murray), оба из Willis Group Holdings Ltd. (мировой страховой брокер с головным офисом в Лондоне). А если компания не может похвастаться крепким балансом или беспроигрышными судебными делами, ее страховая премия D&O вырастет от 200 до 400%.
От астрономических премий D&O и других симптомов слабого руководства долгосрочное лекарство существует то же, что и от небрежного бухучета: мужество, честность и решения на основе здравого смысла. Когда в 1999 году Ким Торп (Kim D Thorpe), исполнительный вице-президент и финансовый директор FPIC Insurance Group Inc. из города Джексонвилл, штат Флорида, занял свою должность, совет проводил два заседания ревизионной комиссии в год.
За каждый из прошедших двух лет проходило по восемь официальных встреч ревизионной комиссии. Кроме того, она неофициально встречается с независимыми аудиторами и актуарием компании. Торп говорит, что не знает другой страховой компании с такой процедурой (мы тоже).
Учитывая важность адекватных резервов и их значение для наших финансов, мы решили, что это целесообразная и лучшая в своем роде процедура для ревизионной комиссии в нашей отрасли, говорит Торп. Кроме того, наши резервы перепроверяет независимый актуарий от нашей аудиторской фирмы. Он ведет надзор за нашей независимой актуарной фирмой .
Хотя и так уже ничто не сломит финансового руководителя, который намерен усилить корпоративное управление, улучшить качество надзора поможет новый комплекс приложений ИТ. BoardVantage, например, предлагает надежное средство связи в Сети, которое рационализирует рассылку корпоративной информации членам совета и позволяет проводить встречи совета в онлайне.
Accenture пошла еще дальше, стандартизируя средства, процессы и методы, чтобы лучше держать совет директоров в курсе управленческих процессов, отмечает Буланже. Дело в том, что членам совета трудно получить доступ к реальным показателям о работе компании при традиционных методах: совещание и 300-страничный отчет в пружинном переплете .
Entergy и Cinergy внедрили у себя брифинг-журнал Accenture для совета директоров интерактивную Интернет-систему, где есть рациональный процесс ревизии, тематические меню и система ссылок. Возможны также интерактивные записи, подсветка и закладки, и все это, по идее, обеспечивает аудиторский след для проверки порученных задач.
Преимущество, говорит Буланже, состоит в том, что работать с брифинг-журналом можно за 15 минут научить даже чайника . И добавляет: Думаю, с помощью таких средств финансовые директора скоро будут эффективнее организовывать процессы управления и контроля: эти системы не только облегчают предоставление информации, но и налаживают связь, чтобы потом совет не сказал что-нибудь типа да что вы! Нас там не было, мы же не знали! примерно как в Enron .
7. Игнорирование важности кризисного управления
За исключением масштабности в кризисе с Enron нет ничего уникального. Средняя американская компания переживает спад раз в четыре года, говорит Пол Бремер (L Paul Bremer III), председатель и президент практики кризисного консалтинга фирмы Marsh из Нью-Йорка. Худший в жизни кризис Бремер и его работники пережили в прошлом году во Всемирном торговом центре. 11 сентября в обеих башнях находилось 1900 работников компании, из них 295 погибли в теракте.
По определению Бремера, кризис это событие или серия событий, негативно влияющие на финансовые результаты, репутацию, или торговую марку компании, на ее важнейшие отношения с кадрами, клиентами, поставщиками, общественностью и т. д. Marsh предупреждает клиентов, что кризис может прийти отовсюду.
Хотя после 11 сентября большинство компаний смахнули пыль с папок кризисного управления, аварийных планов и поддержки бизнеса, Бремер уверен, что многим все еще не хватает внимания к возможным катастрофам. Кризисное планирование должно быть комплексным, интегрированным в организацию, но прежде всего гибким. Компанию косят неожиданные кризисы, говорит Бремер. Не думайте только об известном .
Эксперты по кризисному консалтингу придерживаются мнения, что кризисному управлению можно научиться независимо от того, идет ли речь об уходе служащих, подрыве репутации торговой марки или форс-мажоре. Чтобы выявить эффективные возможности кризисного управления, Marsh проводит клиентов через трехфазный план. Во-первых, создайте кризисную команду руководителей. Во-вторых, утвердите процедуры и протокол. В-третьих (об этом забывают чаще всего, уверяют эксперты по кризисному управлению), регулярно отрабатывайте план.
Финансовому директору нужно быть членом кризисной команды руководителей. Кроме того, финансисты должны служить катализатором, который свяжет все корпоративные службы в единую сеть общения по всей компании. Большинство планов почти целиком ориентированы на внешних потребителей, то есть прессу, инвесторов, клиентов, говорит Бремен. Нужно беседовать с работниками и их семьями . Он подчеркивает, что здоровое общение внутри компании важнейший фактор эффективной стратегии кризисного управления.
Разработка правил, которые позволят обойти стороной эти семь красных флажков, может стать упражнением по профилактике кризисного управления. Кризис настиг Texaco, когда работники представители меньшинств возбудили против компании коллективный иск. Cisco пришлось мобилизоваться, когда ее близорукие правила работы с ТМЗ не позволили справиться с последствиями спада, а ее президент и глава Джон Чэмберс (John Chambers) сравнил ситуацию с потопом. У финансовых директоров, которые помогают компаниям избежать опасностей, теперь есть новые инструменты для преодоления препятствий и реализации будущих возможностей.
Помимо всего прочего такие финансисты меньше подвержены стрессам, ведя бизнес в современных условиях. Бывший посол США, Бремер остается включенным в национальную систему безопасности и знает, какие тучи нависли над американскими компаниями. Когда на совещании Международной ассоциации финансовых руководителей (FEI) в городе Остин, штат Техас, Бремер закончил свою речь, его попросили поделиться информацией и сказать, что его мучает по ночам.
Бремер задумался, и зал замер. Сотня финансовых директоров и воротил, казалось, перебирали в уме корпоративные кошмары: новый теракт с американским небоскребом, скандальный судебный иск активистов-акционеров, новый ураган Эндрю ... В принципе, ответил Бремер, я сплю спокойно .
