Успешный опыт разработки стратегии промышленного предприятия

Ляпунов Станислав Иосифович
Президент холдинга "Электропроминвест", профессор Школы менеджмента МВЭС РФ

Начало в выпусках: #168

Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года

Изменись или погибни

На сегодня практически ни одна крупная компания не может избежать рискованной и болезненной процедуры радикальной реструктуризации. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению в течение последних 10 лет каждой четвертой из списка 500 ведущих корпораций мира.

Лозунг Изменись или погибни (Том Питерс) правомерен не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, созданных в качественно иной социально-экономической системе. Надвигающаяся глобализация лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции за национальными границами. У них не остается другого выхода, кроме как совершить прыжок в будущее и сделать то, что многим представляется не реальным трансформироваться в компании международного класса.

В современном мире достижение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее это будет осознано и начнется движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования задача комплексная. Реструктуризация связана с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров если не ясно осознают, то, во всяком случае, ощущают необходимость адаптировать организационную структуру к новым условиям, менять стиль и методы управления. Растет понимание того, что традиционные меры улучшения и совершенствования системы управления уже не помогут, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования, основанные на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстро изменившемся мире.

Позитивный подход вместо концентрации на проблемах

Когда мы начинаем анализировать работу или построение организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и проблемах и обращаем мало внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит нам ориентиром.

В условиях дефицита временных и финансовых ресурсов неизбежно приходится выбирать между привычным поиском недостатков и собиранием достижений, которые могут стать базой для формирования конкурентных преимуществ.

Не менее важен психологический момент: груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. Осознание своей уникальности, своих способностей, напротив, вселяет новые силы и побуждает совершить невозможное . Даже проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются.

Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

Когда возникает дилемма, поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий нас бизнес или вложить имеющиеся средства в новое, перспективное, но неосвоенное направление, многие склонны отдавать предпочтение первому. Вероятно, истоки кроются в традиционной славянской склонности помогать сирому да убогому . Чтобы преуспеть в современном бизнесе, народной мудростью От добра добра не ищут придется, видимо, поступиться.

Нередко руководство недооценивает потенциал, которым располагает его предприятие, причем в первую очередь это относится к кадрам. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры физические и интеллектуальные ресурсы.

При реформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж , дать возможность каждому сотруднику раскрыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал это главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество российских предприятий.

Менеджмент стал обязательной дисциплиной, которую изучают в школах управления. Истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджеры, но и весь персонал вовлечен в процесс поиска нового, в процесс непрерывного совершенствования.

Корпорация 3М, известная своими липкими лентами Скотч , позволяет всем без исключения сотрудникам тратить 15% времени на разработку новых идей. Люди имеют право экспериментировать и, что особенно важно, делать ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется только повторение одних и тех же промахов.

Для успешного прорыва в будущее большое и часто определяющее значение имеет поддержание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно уметь вселить веру в невозможное , помочь персоналу ясно представить будущее предприятия в условиях кризиса, перевести минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого мы будем говорить позже.

Особенности позитивного подхода

Продолжение в выпусках: #170, #171