Успешный опыт разработки стратегии промышленного предприятия
Ляпунов Станислав Иосифович
Президент холдинга "Электропроминвест", профессор Школы менеджмента МВЭС РФ
Начало в выпусках: #168, #169, #170
Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года
Вовлечение и задействование
Осторожное отношение к традиционным методам вовлечения связано с их манипуляционным характером. Они используются как рычаг, как средство достижения утилитарной цели снижения сопротивления нововведениям.
Новая парадигма управления основана на развитии человеческих ресурсов. Полноценное участие работников в инновационных процессах основная задача, которая решается повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.
Само понятие преодоление сопротивления предполагает, что преобразования привносятся сверху. Цель в этом случае сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений.
На самом деле, усилия должны быть направлены на другое. Необходимо, чтобы основной поток инновационных идей проходил снизу вверх и горизонтально (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема сопротивления отступит на второй план. Мало кто будет противиться изменениям, происходящим с его участием.
В ходе нескольких форумов (один из которых освещен в номере 8 PC WEEK ) можно было увидеть, как оппозиционеры превратились в сторонников идеи, рожденной в группе. Роль высшего звена в этом случае быть не столько инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение реформ и изменений.
Последнее, но, возможно, самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, это различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционное вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретного преобразования. При задействовании работник, решая инновационную задачу, движим общим видением перспектив организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели.
При этом удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но и активную кооперацию и сотрудничество сотрудников, как в рамках структурных подразделений, так и вне их.
| Традиционная концепция вовлечения персонала в процесс изменений | Концепция формирования и задействования ключевого персонала |
| Нацелена на весь персонал | Нацелена, главным образом, на отобранную часть персонала |
| Является средством достижения цели | Сама по себе ключевая цель организационных преобразований |
| Основная задача снять сопротивление изменениям | Основная задача сделать каждого инициатором и проводником изменений |
| Движение инноваций сверху вниз | Встречное и кругообразное движение инновационных потоков |
| Мотивация конкретной целью | Мотивация общим видением |
| Реализуется в формате существующей структуры | Реализуется в и вне рамок структурных подразделений |
Бенчмаркинг
В результате опросов, проведенных ведущими бизнес-школами, было установлено, что наиболее эффективный источник ценных идей и знаний для руководителей фирм это не консультанты или учебные программы, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Неудивительно, что методы best practice (передача передового опыта) и benchmarking (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более популярными.
Опора на проверенный опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты, связанные с экспериментами и привлечением управленческих консультантов.
Использование бенчмаркинга позволяет предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, получить опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные силы.
| Традиционные консультационные услуги | Бенчмаркинг |
| В основе рекомендаций опыт и знания консультанта | В основе проекта идеи, взятые из успешного опыта другого предприятия |
| Внешние консультанты выступают в роли агентов изменений | Руководство и персонал компании одновременно являются агентами и объектами изменений |
| Инструментарий организационного реинжиниринга остается у консультантов | Инструментарий организационного реинжиниринга становится достоянием предприятия |
| Высокая степень риска из-за непредсказуемости результатов | Наличие положительного опыта позволяет снизить риск |
| Относительно высокие затраты | Относительно низкие затраты |
| Краткосрочные акции | Многовариантные возможности получения долгосрочного содействия |
| Высокая зависимость от личности консультантов | Низкая зависимость от консультантов ресурсного предприятия |
Открытие видения
Основное внимание следует уделять осознанию доминирующих ценностей, разделяемых персоналом, и формированию видения будущего организации. Видение помогает понять, чем на самом деле движимы члены коллектива, и приблизиться к выработке миссии компании и общих ценовых критериев.
Основные контуры идеальной организации должны формироваться уже на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Это дает возможность не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.
При наличии видения ключевой персонал может по-новому воспринять существующую ситуацию и все происходящее. Взгляд из будущего позволяет лучше определиться с стержневой компетенцией фирмы, выявить неучтенные конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта.
Как показано на рисунке, контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе преобразований. Это вполне логично, если структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
