Как долговечность любого здания зависит от прочности его каркаса, так и
эффективность управления предприятием напрямую связана с его организационной
структурой. "На проектах мы часто сталкивались с ситуацией, – отмечает Андрей
Гершун, – когда в компании фактически не было никакой организационной структуры.
Это характеризовалось дублированием функций сотрудников, отсутствием механизма
контроля и отчетности, формулировкой должностных обязанностей только в виде
"устных сообщений".
В компаниях строительной отрасли существует еще одна специфическая сложность:
сочетание традиционной линейно-функциональной структуры управления с проектным
характером бизнеса. Если в компании нет четкого разграничения полномочий и
распределения обязанностей, то она неизбежно сталкивается с ситуацией, когда на
проектах непосредственный руководитель подразделения и руководитель проекта не
могут решить "кто главнее", а сотрудники не понимают, по какому вопросу к кому
из начальников лучше обращаться.
Поскольку и у линейного, и у проектного управления есть свои достоинства и
недостатки, оптимальным вариантом становится объединение этих подходов при
создании единой организационной структуры. Именно такой способ был выбран в
корпорации Конти. В основу системы управления была положена иерархическая
структура, при которой у каждого сотрудника есть только один начальник. В то же
время на каждый проект назначался свой руководитель, в подчинении у которого
находились все специалисты, входящие в проектную группу.
"В период внедрения инструментов стратегического управления Группа компаний
Конти начала активную экспансию в регионы, – рассказывает Ирина Абрамова. –
Поэтому в рамках преобразования организационной структуры возникли региональные
подразделения, которые полностью повторяли структуру строительного направления
(инвестор–подрядчик–заказчик). Руководители региональных офисов подчинялись
начальнику строительного подразделения, входящего в группу компаний Конти. Таким
образом, мы ушли от матричной структуры, сложной для управления, и в тоже время
ввели проектное управление".
В рамках реорганизации были разработаны специальные положения, которые
применялись на следующих этапах проекта. Так, было выпущено положение о центрах
финансовой ответственности, которое затем использовалось при постановке систем
управленческого учета и бюджетирования.
|
