М. Фурсеева. "Кто не совершенствуется, тот всегда отстает". Окончание

Начало в выпусках: #299

Статья опубликована в журнале "Управление компанией", 11, 2005

Как долговечность любого здания зависит от прочности его каркаса, так и эффективность управления предприятием напрямую связана с его организационной структурой. "На проектах мы часто сталкивались с ситуацией, – отмечает Андрей Гершун, – когда в компании фактически не было никакой организационной структуры. Это характеризовалось дублированием функций сотрудников, отсутствием механизма контроля и отчетности, формулировкой должностных обязанностей только в виде "устных сообщений".

В компаниях строительной отрасли существует еще одна специфическая сложность: сочетание традиционной линейно-функциональной структуры управления с проектным характером бизнеса. Если в компании нет четкого разграничения полномочий и распределения обязанностей, то она неизбежно сталкивается с ситуацией, когда на проектах непосредственный руководитель подразделения и руководитель проекта не могут решить "кто главнее", а сотрудники не понимают, по какому вопросу к кому из начальников лучше обращаться.

Поскольку и у линейного, и у проектного управления есть свои достоинства и недостатки, оптимальным вариантом становится объединение этих подходов при создании единой организационной структуры. Именно такой способ был выбран в корпорации Конти. В основу системы управления была положена иерархическая структура, при которой у каждого сотрудника есть только один начальник. В то же время на каждый проект назначался свой руководитель, в подчинении у которого находились все специалисты, входящие в проектную группу.

"В период внедрения инструментов стратегического управления Группа компаний Конти начала активную экспансию в регионы, – рассказывает Ирина Абрамова. – Поэтому в рамках преобразования организационной структуры возникли региональные подразделения, которые полностью повторяли структуру строительного направления (инвестор–подрядчик–заказчик). Руководители региональных офисов подчинялись начальнику строительного подразделения, входящего в группу компаний Конти. Таким образом, мы ушли от матричной структуры, сложной для управления, и в тоже время ввели проектное управление".

В рамках реорганизации были разработаны специальные положения, которые применялись на следующих этапах проекта. Так, было выпущено положение о центрах финансовой ответственности, которое затем использовалось при постановке систем управленческого учета и бюджетирования.

Сбалансированная система показателей является инструментом реализации корпоративной и бизнес-стратегии компании, а система бюджетирования – инструментом реализации финансовой стратегии как неотъемлемой части бизнес-стратегии. Эти два инструмента не могут существовать независимо, они должны полностью соответствовать друг другу и работать в тесной взаимосвязи.

До разработки системы бюджетирования бюджетный процесс в компании включал в себя только планирование платежей и разработку затратных смет по проектам. Консультанты МАГ КОНСАЛТИНГ предложили соединить функциональный и процессный подход. В результате бюджетный процесс в компании ведется и в разрезах проектов, и по направлениям (строительное направление, управление недвижимостью, дополнительная деятельность). Принимается во внимание и тот факт, что одно предприятие может вести несколько проектов.

"Основная сложность на этом этапе, – отмечает Ирина Абрамова, – возникла при консолидации бюджетов. Между дочерними компаниями существовал взаиморасчет, и нам приходилось разрабатывать сложную систему консолидации по формулам, учитывать долю меньшинства. Теперь инвестиционные бюджеты составляются внутри направлений, а управляющая компания, в свою очередь, консолидирует их в общий инвестиционный бюджет".

Главным бюджетным центром в управляющей компании стал департамент контроллинга, и все функции бюджетирования лежат на нем, а не на финансовом департаменте. Последний занимается лишь разработкой кредитных бюджетов и финансированием проектов. "С 2005 года, – отмечает Виктор Миллер, – процесс бюджетирования ведется у нас в соответствии с методологией, разработанной МАГ КОНСАЛТИНГ".

Унификация системы управленческого учета проходила с учетом ее планируемой автоматизации. В соответствии с методологией МАГ КОНСАЛТИНГ, была сформирована концепция ведения управленческого учета, разработана учетная политика, созданы планы ведения счетов, альбом типовых-хозяйственных операций, необходимый для настройки системы и для дальнейшей работы в ней, и альбом типовых отчетов.

Завершающим этапом проекта стала автоматизация сбалансированной системы показателей. ССП не предъявляет высоких требований к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В Группе компаний Конти была выбрана ERP-система Microsoft Navision. Ее внедрением занималась компания КОРУС Консалтинг. Благодаря автоматизации ССП у руководства появилась реальная возможность наблюдать все процессы, происходящие в компании, как на «приборной доске», и своевременно получать информацию по показателям.

Работа с любой системой стратегического управления не заканчивается на этапе ее внедрения. В дальнейшем необходимо контролировать происходящие в ней изменения, анализировать достигнутые результаты. Сбалансированная система показателей через определенное время требует пересмотра стратегических целей, новой оценки показателей и целевых значений. "Первый анализ ССП мы рекомендуем делать через 2-3 месяца после внедрения. Впоследствии эту процедуру можно повторять через каждые полгода", – отмечает Андрей Гершун.

В небольших организациях работа со сбалансированной системой показателей, как правило, ложится на одного человека. В крупных компаниях этим занимается специальный отдел. В Конти им стал департамент контроллинга. Главной задачей департамента является методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления компании за счет: стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); контроля исполнения планов и достижения показателей ССП; организации информационных потоков и документооборота; мониторинга и контроля бизнес-процессов компании.

В соответствии с разработанной организационной структурой, департамент контроллинга относится к управляющей компании и подчиняется непосредственно президенту корпорации. В дочерних компаниях созданы отделы контроллинга, которые функционально подчиняются департаменту контроллинга.

На сегодняшний день компания осуществляет ежедневную деятельность в рамках новой системы управления. Благодаря ССП, каждому специалисту в Группе компаний Конти, теперь понятно, что нужно сделать сегодня, что в следующем месяце, а что через год, чтобы следовать по пути реализации стратегии компании.

"Мне, как человеку, работающему теперь со сбалансированной системой показателей, было очень интересно присутствовать в ноябре 2004 года на семинаре Роберта Каплана, одного из создателей ССП, – отмечает Виктор Миллер. – Во время его выступления я сопоставлял "оригинал" с тем, как сбалансированная система показателей реализована в нашей компании. После семинара я подумал: "Вы были бы удивлены, профессор Каплан, насколько соответствует система, внедренная в нашей компании, вашей концепции и вместе с тем насколько удачно она адаптирована к условиям российского бизнеса".