Подход к реструктуризации предприятий
Хлебников Д. В.
Партнер BKG Profit Technology
Начало в выпусках: #204
Повышение стоимости бизнес-системы
Рассматривая стоимость бизнес-системы как универсальный показатель эффективности компании, ее менеджмента, инфраструктуры и т. д., необходимо отметить, что в России как развивающейся (с точки зрения капитализма) стране понятие «стоимости бизнеса» может быть трех типов.
1. Рыночная капитализация – стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельного инвестора. Это наиболее полно описанный в литературе тип капитализации, рассматривающий стоимость компании в плане размещения акций на корпоративном рынке ценных бумаг. Размер капитализации определяется как совокупная стоимость акций предприятия, обращающихся на финансовом рынке и взятых по биржевым котировкам. В России этот метод применим только для небольшого числа наиболее крупных предприятий, чьи акции котируются на фондовых биржах.
2. Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора – как приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков. В этом случае считается, что бизнес стоит столько, сколько денег он может принести собственнику в будущем. Для определения цифры используется принцип «дисконтированных денежных потоков», основанный на известной методике Модильяни-Миллера для рациональных рынков.
Попросту говоря, рассматривается сумма будущих поступлений от вложения средств (покупки, инвестирования), причем сами поступления уменьшаются (дисконтируются) по известной методике в соответствии с рисковостью таких вложений. Это наиболее распространенный способ определения стоимости предприятий, акции которых не имеют рыночных котировок.
3. Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости бизнес-системы практически не находит своего отражения в современной деловой литературе. Это связано с тем, что такой тип стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые окажутся заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами, потребителями и т. д.
На Западе – основном производителе деловой литературы, разделение рынков и сфер влияния произошло, инвесторы, как правило, интересуются только финансовыми аспектами приобретений и слияний. Для России же задача привлечения иностранных отраслевых инвесторов вполне актуальна. Такого инвестора в первую очередь интересуют рынок, инфраструктура, клиенты. Именно поэтому при рассмотрении подобного типа капитализации стоимость компании не определяется как совокупная стоимость акций на рынке капитала.
В данном случае стоимость компании определяется либо методом «аналогичной сделки» (выбирается сделка по покупке максимально похожей бизнес-системы), либо методом «стоимости создания аналогичной бизнес-системы», т. е. затратами на создание такой же компании. Естественно, что оба метода субъективны, но для отечественных предпринимателей, создавших достаточно крупные бизнес-системы и ищущих покупателей на Западе, это наиболее эффективный и реалистичный путь определения стоимости компании.
Очевидно, что описанные выше подходы к определению стоимости бизнес-систем противоречат друг другу. Тем не менее все они имеют право на жизнь и в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников должны учитываться при проведении реструктуризации.
Формирование стратегий развития
Ожидания собственников и курс на повышение стоимости компании определяют
набор целей «верхнего уровня», которые являются основой для формирования
стратегии развития компании. Практически оно состоит из трех основных фаз:
– стратегического анализа;
– SWOT-–анализа;
– выработки стратегических альтернатив.
Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые общекорпоративные «правила игры», которые позволят бизнес-системе достичь в будущем целей собственников и требуемого уровня стоимости (капитализации).
Стратегический анализ
Он нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов ее поведения по отношению к этим средам. Инструменты, применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в деловой литературе, поэтому подробно останавливаться на них не будем. Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний.
1. Анализ групп влияния. Под ними понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие, как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов и т. д. В общем, это все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников.
По каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие ее целям собственников, а также то, как данная группа может повлиять на достижение целей собственников и как должна в данном случае отреагировать компания. Например, для группы влияния «местные власти» цели определяются как «рабочие места и налоги». Если мы сокращаем часть бизнеса, то, соответственно, влияние – «противодействие» (слабое или сильное – зависит от величины бизнеса), реакция компании на противодействие – либо создание рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью.
2. Анализ макроэкономических факторов. Под этим термином понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т. д. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании с целью нейтрализовать негативные и использовать позитивные факторы.
Например, экономический фактор «инфляция» проявляется как «обесценивание средств и накоплений», для нейтрализации которого требуется реакция «переход на расчеты в СКВ с потребителями и рублевые расчеты с поставщиками, конвертация в СКВ свободных денежных средств». Объем и глубина такого анализа зависят от значимости факторов по отношению к бизнес-системе.
3. Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую модель «пяти сил Портера», описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа в отрасль и выхода из нее крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании. Задача – достичь такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы.
4. Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как: «узнаваемость брэнда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибуции». Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли.
5. Конкурентный анализ. В своем простейшем, но действенном варианте он состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает «направление главного удара», определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия.
6. Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней среды предприятия описано великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т. д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.
Формат статьи не позволяет детально останавливаться на этих и других методах стратегического анализа. Важно лишь то, что все вопросы, связанные с текущей и будущей деятельностью предприятия можно проанализировать и выработать адекватные действия менеджмента по необходимым направлениям.
