Без выбора нет стратегии

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в приведенном выше примере (см. предыдущий выпуск) стало проведение (с использованием компьютерной модели) детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив.

Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т. д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, прежде всего – собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на ряд допущений и «укрупненность» расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

В результате проведенного анализа выяснилось, что если через три года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас самих. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования «цифры». Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не «затратная» альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из «доходных» альтернатив, например – развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они проявятся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов – отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример – проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом для компании является ценовая зависимость от монополиста – потребителя добываемой руды.

Наиболее очевидным ответом на такой вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический вариант, предполагавший «решить проблему одним махом».

Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а «заброшенный» комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но вот ответ на него оказался неудачным.