Без выбора нет стратегии

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и «переводится» в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе с планомерным появлением новых проблем, требующих согласованных между службами решений, – тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Предположим, что для персонала компании стратегия стала «Лениным в башке и наганом в руке». Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное – определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие – гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию.

Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: «Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи» (Бизнес в стиле дзен. Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулд, 2002).

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более, что пересмотр «генеральной линии» может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением масштабов видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от ориентации на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда «Волк», к нишевым продажам на внешнем рынке и эксплуатации уже существующего брэнда «Урал».