Управление ростом: проблемы и решения

Успешное управление ростом, как уже упоминалось, – задача комплексная. Мы выделили формулирование стратегических целей, делегирование полномочий и мотивацию персонала, потому что, как показывает наш опыт, именно эти задачи вызывают наибольшие трудности у растущих российских компаний. Многие из них ориентируются на стандартизацию как на способ удержания контроля над растущим бизнесом, а на деле борются лишь с симптомами проблем. В этом смысле делегирование задач, ответственности и полномочий и определение стратегических целей являются ключевыми решениями, направленными на устранение причин кризиса роста. По сравнению с этими решениями стандартизация – лишь вспомогательный инструмент.

На практике подмена делегирования стандартизацией является одной из самых типичных ошибок, и потому хотелось бы остановиться на этой проблеме подробнее. Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, то обычно задают себе следующие вопросы:

– могу ли я кому-нибудь доверить эти задачи?
– уверен ли я, что их будут добросовестно выполнять?
– есть ли в моей компании квалифицированные специалисты, которые справятся с задачей?
– достаточно ли у меня денег на приглашение квалифицированного специалиста со стороны?
– могу ли я доверять специалистам, приглашенным со стороны?

Отвечая на эти вопросы – один за другим – отрицательно, руководители возвращаются к убеждению, что сейчас делегирование невозможно, и тем самым накладывают на компанию серьезные ограничения, связанные с концентрацией всех решений и информации в одних руках. Так и снижается управляемость.

Выйти из этого тупика можно, приняв решение конструктивно работать с ответами «нет». Это означает, что нужно либо постепенно растить своих специалистов (что потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать эксперта со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо тем или иным образом совмещать оба варианта.

Решившись на это, нужно быть готовым к тому, что:
– вы не всегда будете довольны теми решениями, которые принимаете не вы, и с этим придется мириться;
– вам окажется сложно придерживаться принятого решения о делегировании полномочий, но нужно набраться терпения;
– вам нужно будет инвестировать в обучение и развитие своих сотрудников, которым вы делегируете полномочия.

Когда станет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: «Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги?» Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего – координировать их действия и формировать у них единое видение перспективы.

Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Но что самое важное – ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован в том, чтобы решать поставленные вопросы, да и вообще толком не знает, какие вопросы следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом – комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия. Пессимистичный конец? Нам кажется, что нет. Талантливым управленцам предлагается сложная, но интересная проблема, и они с ней, несомненно, справятся.