Кому и для чего нужен регулярный менеджмент

РЕСУРСЫ

Сразу хотим предупредить о том, что внедрение регулярного менеджмента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами. Вот почему мы изначально предполагаем, что руководитель все-таки имеет в запасе некоторую сумму, которая предоставляет ему определенную свободу в действиях. В частности, анализ анкет, которые приходят в нашу консультационную компанию показывает, что у большинства руководителей финансовый потенциал имеется.

Основная проблема – людские ресурсы, на которые возлагается суперзадача по построению новой системы управления. Чтобы знать, что ресурсы есть и их можно эффективно использовать, необходимо четко соблюсти ряд условий.

Первое. Исходя из третьего базового условия регулярного менеджмента – КОНЦЕНТРАЦИИ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов, мы отбрасываем все другие заботы, не связанные с реализацией закрепленных в новой стратегии продуктов. А ведь согласно правилу Парето, это 80 % всех ресурсов организации…

Второе. Значительную часть сотрудников не должно устаивать их положение в организации, но, заметьте, при этом они хотят должностного, профессионального и материального роста. Именно эти люди будут осуществлять изменения, и именно они готовы работать во внеурочное время, с большей отдачей и энтузиазмом.

Третье. Мало конкретизировать стратегию, необходимо донести стратегические и тактические ориентиры до сотрудников организации без искажений. Сотрудники, в свою очередь, должны принять эти цели как не противоречащие личным. В общем, не менее 2/3 личного состава должны одинаково представлять себе стратегические и тактические цели. Более того, сотрудники организации должны понимать, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации, и не иметь принципиальных разногласий, касающихся их участия в выполнении этих действий. Большая часть сотрудников должна однозначно понимать свои задачи и содержание работы по их достижению. Причем сопротивление руководителей изменениям не должно блокировать сути управляющих воздействий. Главное, чтобы число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышало половины.

Четвертое. Сопротивление самих сотрудников изменениям не должно приводить к формальному вырождению управляющих воздействий. Обязательное условие: количество сотрудников, формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел, также не должно превышать половину.

Если кому-то все эти условия покажутся слишком идеальными, мы можем ответить так: в организации, которая активно развивается и чувствует потенциал в развитии, руководителя в большинстве случаев окружают люди, готовые участвовать в переменах и разделить с ним тяжелую участь изменений. Другое дело, если он их не видит…

Дополнительно хотим напомнить о самом главном – роли целей в проводимых изменениях. Все дело в том, что в число основных ресурсов любой коммерческой организации входят люди (субъекты) в различном состоянии (сотрудники, партнеры, потребители). Чтобы организация успешно работала на рынке, необходимо, чтобы она представляла собой не диффузный набор субъектов, а целостный организм. По-другому говоря, в каждом субъекте ее деятельности (особенно в сотрудниках) должен быть «генотип» организации. В роли такой цементирующей ДНК выступают ее цели. Только их знание и принятие способны на длительное время эффективно объединить множество разных людей в единую команду – как для построения регулярного менеджмента, так и для дальнейшего успешного развития организации.