Проблемы «традиционного бюджетирования»
В настоящее время увеличивается количество банков и других финансовых
структур, заинтересованных в разработке и внедрении систем бюджетирования,
основанных на применении метода Activity Based Budgeting (АВВ). Данный метод
принадлежит к семейству методов ABC (Activity Based Costing)/АВМ (Activity Based
Management) и обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений или
бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и
ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая
нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема продажи банковских
продуктов или оказания банковских услуг на предстоящий период
деятельности.
Однако многие менеджеры сталкиваются с большими
проблемами в процессе традиционного бюджетирования. Это связано, во-первых, с
тем, что они не получают от высшего руководства банка согласия на
финансирование. А во-вторых, правильность самого процесса составления бюджетов
подвергается большому сомнению. Во многих банках процесс бюджетирования
является, с одной стороны, долгим и детальным, чрезмерно трудоемким, а с другой
– не очень эффективным. Как правило, традиционное бюджетирование экстраполирует
уровень прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Бюджет на
следующий год формируется исходя из расходов предыдущего года, текущих
тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития,
ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции и
рисков.
Проблема такого подхода к бюджетированию состоит в том, что
прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная
неэффективность деятельности за предыдущие годы включается в бюджет текущего
года. Кроме того, данный подход стимулирует превращение процесса бюджетирования
в политическую игру, которая, как правило, приносит дивиденды структурным
подразделениям, являющимся источниками доходов. К другим
подразделениям относятся как к обеспечивающей рабочей
силе.
Традиционное представление бюджета для большинства менеджеров
состоит в том, что бюджет является набором предопределенных ограничений
ресурсов, использование которых необходимо постоянно контролировать. Для
ограничения структурных подразделений от необоснованных расходов и
предотвращения злоупотребления ресурсами используется финансовый учет и
главная бухгалтерская книга, с помощью которых осуществляется прослеживание и
контроль над расходами, вплоть до структурных подразделений (Рис.1).
Рис. 1. Источники бюджетирования на основе организационных структурных
единиц
Таким образом, традиционное бюджетирование ориентировано на существующую
организационную структуру, а не бизнес-процессы, которые протекают в банке.
Поэтому, существующие бюджеты «не видят» не только драйверов, с помощью
которых распределяются ресурсы между действиями и конечными объектами затрат
(продукцией или услугами), но и причинно-следственных связей между структурными
подразделениями в рамках соответствующих бизнес-процессов. |
