Прошлое никогда не умирает

Наш опыт показывает, что такое положение дел характерно для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, их высшие менеджеры работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и т. д. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж (которого раньше здесь не было) с руководителем в ранге директора послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе.

Тем не менее, это лишь точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в имеющейся культуре не происходит. А сейчас нужны именно они, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.

Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретаршей, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по сравнению с рабочими задачами. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, прежде чем идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда этой самой секретарши.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе все это характерные черты предприятий тех лет.

Прошло время, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции. Но сознание и ценности большинства сотрудников остались прежними.

Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения.

На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось.

На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в отличающихся от привычных рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально иная система работы, требующая другого отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: высшие менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства.

В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.