Системные интеграторы стали консультантами?

Выбор нелегок, все смешалось, а развитие событий на рынке информационных технологий заставляет нас задавать один и тот же вопрос: "Чем же отличаются друг от друга консультанты и интеграторы?" Предварительное понимание ваших требований во многом определяет конечный успех процесса внедрения, и все же для предприятий среднего размера исход этого процесса практически невозможно предугадать.

Приказ его начальства был четок: "Сделать все возможное для внедрения в компании системы планирования ресурсов предприятия". Дан Рассел (Dan Russell) представлял себе всю сложность этой задачи. Нужно было определить потребности компании, составить план, выбрать необходимое программное обеспечение и внедрить систему.

Рассел, вице-президент по проведению преобразований и обучению в компании IMC Global из Нортбрука, штат Иллинойс (компания занимается производством сельскохозяйственной продукции) изучил стоявшую перед ним задачу и понял, что ему потребуется помощь. Но к кому обращаться? Во-первых, Расселу нужна была помощь просто для того, чтобы определить масштаб проекта. Затем ему требовалось выбрать наиболее подходящее программное обеспечение. И наконец, Рассел нуждался в существенной помощи при внедрении системы, которую он выберет.

Рассел понимал, что не сможет справиться со всем сам. У его группы просто не было ни времени, ни собственного опыта. Тогда Рассел решил обратиться к внешним консультантам. Однако проблема осталась. Конечно, нашлось огромное множество консультантов и системных интеграторов, готовых взяться за работу, и все же Рассел понимал, что и у тех, и у других есть свои сильные и слабые стороны. Некоторые подрядчики могли сделать часть работ, но не годились для решения задачи в целом.

Чтобы справиться с проблемой, Рассел разбил проект на несколько стадий. На первой стадии определялись высокоуровневые функциональные требования компании и выбиралось программное обеспечение, на второй стадии проводилось внедрение выбранной системы, а на третьей стадии начиналась эксплуатация системы в различных функциональных группах компании.

В конце концов, Рассел выбрал консультанта для первой стадии и системного интегратора для второй и третьей стадий. Это решение далось нелегко. Все консультанты и интеграторы приводили убедительные доводы исключительно в свою пользу. Поэтому Рассел выбирал подрядчиков, исходя из их функциональной специализации, и подобного плана сегодня придерживается все больше и больше предприятий.

Все больше и больше консультанты и интеграторы смешиваются друг с другом. До недавнего времени различия между ними были очевидны. Консультанты представляли собой высококвалифицированных специалистов, помогающих менеджерам информационных служб формулировать требования. Они имели широкие знания и не были привержены или привязаны к какой-либо конкретной системе. И наоборот, системные интеграторы гордились своими знаниями и опытом работы с тем или иным программным обеспечением и/или в определенной отрасли. Они хорошо знали системы и специализировались на внедрении и обучении. Все было очевидно - системные интеграторы больше занимались практическими вопросами.

Однако сегодня картина стала иной. Как консультанты, так и интеграторы изменили собственные представления о себе и стали позиционировать себя в качестве тех, кто может решать любые вопросы. Сегодняшние консультанты часто предоставляют услуги по системной интеграции, а некоторые системные интеграторы предоставляют консультационные услуги. Задача тех и других состоит в том, чтобы самим обеспечить клиенту все необходимое.

Однако, как обнаружил Рассел, подобный подход не всегда выгоден клиенту. "Многие компания не перетруждаются и нанимают одного подрядчика для выполнения всего проекта. Но еще до начала проекта мы изучили опыт тех, кто пошел по этому пути. Нам посоветовали не взваливать все на одного консультанта. Мы последовали этому совету и разбили проект на несколько стадий. Консультационная фирма подошла для выполнения работ первой стадии. Но на второй стадии разумнее было прибегнуть к услугам системного интегратора".

Эксперты советуют выбирать подрядчиков на основе ваших потребностей и не обращать внимание на то, как они себя называют.

Если вы начинаете с нуля, не имея представления о ваших потребностях или о типе нужной вам системы, часто имеет смысл обратиться к обычным консультантам, например, к фирме "Большой Пятерки". Однако если у вашей компании есть достаточно опыта и технических знаний для проведения самостоятельной оценки предлагаемых решений, вы можете выбрать небольшую фирму, занимающуюся системной интеграцией.

"Главное заключается в том, знают или не знают компании, что им нужно", - говорит Пол Кумбс (Paul Coombs), старший вице-президент компании Intelligroup из города Изелин, штат Нью-Джерси. Его компания-системный интегратор имеет также консультационное отделение. "Если клиент знает, что хочет установить корпоративную систему, мы считаем это проектом по внедрению информационных технологий и отправляем его в интеграционное отделение. Но если клиент говорит, что он не понимает, что надо делать, мы направляем его к нашим консультантам".

Опыт Джека Бишопа (Jack Bishop), менеджера по корпоративным коммуникациям и директора по информационным системам управления компании Ward Machinery из Кокисвилля, штат Мериленд, попадает под характеристику, данную Кумбсом. Так как Бишоп был когда-то консультантом, у него имелся опыт выбора требуемой его компании системы обработки визуальной информации. Поэтому, вместо того чтобы обращаться к консультантам и платить им много денег, он выбрал Radian Systems, системного интегратора из Александрии, штат Вайоминг, для инсталляции системы.

"В данном случае я знал достаточно, чтобы сразу направиться к системному интегратору, - говорит Бишоп. - Но если бы я не знал, чего хотел, то, вполне вероятно, нанял бы консультантов, чтобы они помогли мне выбрать правильный путь в сложившейся ситуации".

Масштаб предприятия также играет огромную роль в процессе принятия решения. Крупные, глобальные производственные компании с большей вероятностью выберут традиционных консультантов, подготовленных к тому, чтобы иметь дело с множеством офисов по всему миру и сотнями унаследованных систем. Крупные производственные компании также часто требуют от консультационной фирмы владения широкой квалификацией и могут позволить себе заплатить за то, чтобы консультанты выполнили абсолютно все необходимые работы.

Из-за широких знаний и глобального охвата, свойственных этим большим консультационным фирмам, крупным производственным компаниям приходится, как правило, платить таким консультантам значительные суммы. "Чем больше компания и чем больше масштаб ее деятельности, тем больше мы собираемся запрашивать, - говорит Джефф Хелд (Jeff Held) из Центра по внедрению технологий Ernst & Young. - Мы смело берем много денег за вещи, которые, с точки зрения клиентов, того стоят".

Но несмотря на значительные расходы, эксперты из информационной службы компании Pharmacia Upjoin из города Бриджуотер, штат Коннектикут, посчитали необходимым обратиться к одной из ведущих консультационных фирм для выполнения проекта по ERP. Компания остановила свой выбор на Deloitte & Touche, чтобы внедрить у себя финансовую часть одной из самых известных ERP-систем.

"Мы хотели, чтобы наш партнер знал не только систему, которую мы в конце концов выбрали, но чтобы он имел опыт аналогичных внедрений в других крупных компаниях. Такое скорее встретишь в крупных консультационных фирмах, чем у системного интегратора", - считает Том Пауэлл (Tom Pawell), директор общих финансовых служб Pharmacia Upjoin в США.

С другой стороны, менее крупные предприятия могут не иметь средств для оплаты услуг большой консультационной фирмы. Вместо этого они, как правило, нанимают системных интеграторов на менее продолжительный срок.

"Доход нашего предприятия составляет от 100 до 120 млн. долл. Мы не могли бы себе позволить обратиться в Arthur Andersen. Мне пришлось бы раздуть бюджет, что съело бы все ресурсы, - говорит Бишоп из Ward Machinery. - Если бы мы были транснациональным конгломератом с оборотом в 100 млрд. долл., я бы стал искать компанию, которая могла бы оказать мне эффективную поддержку по всему миру".

Масштаб проекта также является существенным фактором. От системы управления предприятием часто требуется, чтобы ее работа охватывала несколько подразделений, в то время как менее крупные проекты уровня отдела часто не столь сложны. В некоторых случаях для внедрения системы управления предприятием разумнее нанять консультантов, оставив системным интеграторам менее масштабные проекты.

"Консультант может найти согласие между пятью или шестью подразделениями относительно способа назначения номеров деталей, но системному интегратору справиться с этим будет посложнее, - замечает Дуг Татл (Doug Tuttle), глобальный директор Deloitte & Touche по работе с предприятиями из сферы высоких технологий. - В менее крупных компаниях интеграторы действительно способны собрать в одной комнате пять человек из различных подразделений и досконально все с ними обсудить. Это совсем другая ситуация".

Чем меньше размер проекта, тем меньше размер бюджета, что также может сыграть определенную роль в выборе именно интегратора, а не консультанта. "В небольших проектах вам следует взвесить соотношение затрат и выгод для случая обращения к консультантам, - говорит Бишоп. - Если бы у меня был относительно небольшой проект, и услуги консультантов стоили бы мне 33% от общей цены, я стал бы задаваться вопросом, действительно ли это необходимо. Может быть, мне было бы лучше воспользоваться опытом собственной компании и выполнить некоторые исследования самому, а затем сразу направиться к системному интегратору, отказавшись от более дорогих услуг консультационной фирмы".

Опыт производственной деятельности, которой занимается ваша компания, также может быть важным для выбора подрядчика. В случае с Pharmacia Upjoin решающим стало то, что консультационная фирма, которую выбрала эта компания, работала в фармацевтической отрасли и была знакома со многими регулирующими ограничениями.

"Производственные компании более требовательны, т.е. они хотят нанимать людей, которые действительно разбираются в их типе производства, - говорит Кумбс из Intelligroup. - Нам приходится держать консультантов, которые реально знают процессы переработки, производство узлов и агрегатов или производство продукции на заказ. Нам также идет в плюс, если у нас есть конкретный опыт и знания в области деятельности наших клиентов, например в автомобилестроении".

И наконец, затраты. Основное правило здесь такое - консультанты стоят больше, так как имеют более широкую квалификацию, в то время как интеграторы берут меньше за более узкий фронт работ.

Так как консультанты стоят дорого, большинство предприятий стараются использовать их в разумных пределах и отказываются от их услуг как можно скорее, передавая проект менее дорогостоящему системному интегратору.

"Всякий раз, когда вы нанимаете консультантов для какой-либо работы, это будет стоить довольно дорого, - замечает Рассел. - Вы стараетесь сделать так, чтобы они учили вас, направляли вас и давали вам советы. Как только вы начинаете понимать их методики и думаете, что сами в состоянии справиться со всеми работами, вы стараетесь распрощаться с этими консультантами".

И наконец, выбор подрядчика в соответствии с вашими потребностями - это не наука, а искусство. В его основе лежит знание того, чего вы хотите, чего можете и чего не можете. В процессе выбора консультанта старое изречение "Познай себя" становится хорошим практическим советом.

Побеседовав с достаточно большим числом представителей предприятий, поручивших инсталляцию большой системы (или часть инсталляции) внешнему подрядчику, вы можете обнаружить, что выбор подрядчика является самой простой задачей.

Если вы хотите, чтобы ваш проект продвигался как можно более гладко, то не сделаете ошибку, выпустив подрядчика из-под своего контроля. Это самая большая ошибка, которую вы можете совершить, считает один из ветеранов игры во внедрение систем, захотевшей остаться анонимным. "Контролируйте ход проекта и знайте, когда можно предотвратить убытки. У нас было несколько случаев, когда мы начинали понимать, что человек из консультационной фирмы не имел нужных знаний и опыта, так что мы просили эту фирму прислать замену".

Как считает Джек Бишоп из Ward Machinery, к увеличению расходов и снижению производительности ведет неправильное определение задач и графика работ. "Каждый должен иметь четкое представление о том, что необходимо делать, а также о приблизительных сроках выполнения работ. Проекты, которыми неэффективно управляют, вывалятся у вас из рук".

• Выделяйте на проект больше средств, чем рассчитываете, так как проект, без сомнения, будет стоить вам больше, чем вы ожидали.
• Если это возможно, дайте консультанту или интегратору время до начала работ на знакомство с вашим бизнесом. Это позволит подрядчику лучше справиться с заданием.
• Узнайте ваши сильные и слабые стороны, прежде чем обращаться к потенциальным подрядчикам. Убедитесь, что ваши потребности могут быть учтены подрядчиком или подрядчиками, на которых вы остановили свой выбор.
• Убедитесь, что можете наладить отношения со всеми вовлеченными в процесс людьми. Важной, но недооцениваемой частью процесса принятия решений является правильная расстановка людей. Неудача на этом направлении может вести к частым выговорам.
• Дайте подрядчику знать, кто здесь главный. Если вы планируете держать проект под тесным контролем, убедитесь, что подрядчик согласен с вашими условиями. Если же, с другой стороны, вы хотите, чтобы подрядчик взял ответственность на себя, будьте готовы отойти в сторону и принять его методы работы.
• Чем дольше длятся проект и внедрение, тем чаще вы будете сталкиваться с тем, что внимание высшего руководства будет привлечено к другим делам. Поэтому в ходе проекта придерживайтесь графика и дайте знать своему руководству, когда и чего оно может ожидать.
• Составьте короткий список критериев отбора консультантов. Среди этих критериев могут быть такие: сколько проектов было выполнено и сколько еще продолжается, какие методики внедрения используются, знание систем, знание предметной области, какой собственный инструментарий был разработан.

В прошлом году среди ведущих консультационных фирм, обладающих достаточной шириной и глубиной знаний и опыта, чтобы быть включенными в список "Больших", царила атмосфера влюбленности. Ernst & Young и KMPG, а также Coopers & Lybrand и Price Waterhouse вовсю ухаживали друг за другом. Приглашения на свадьбу были уже отпечатаны, а зал для проведения торжеств заказан.

Теперь, шесть месяцев спустя, одна из пар все-таки передумала заключать союз, но зато у другой вот-вот начнется медовый месяц. В феврале (по иронии 13-го числа) Ernst & Young и KMPG пришли к единому решению прекратить переговоры о слиянии, упомянув "возрастающие трудности" в следовании регулирующим положениям и слишком большие затраты и ресурсы, требуемые на объединение культур обеих фирм. На нормальном языке это означает существование непреодолимых различий.

Роман Price Waterhouse и Coopers & Lybrand имел более счастливое окончание. 20 мая Европейская Комиссия выдала разрешение на проведение слияния. Это означает, что сделан последний шаг в совершении сделки. Объединенная фирма должна начать свою деятельность к 1 июлю.

Так что пока клуб супер-консультантов называется "Большой Пятеркой". Однако стимулы к слиянию у крупных компаний остались теми же, и ведущие консультационные фирмы также подвержены этому явлению.

Для потребителей также ничего не изменилось. (См. "What's the Big Deal?", Software Strategies, ноябрь/декабрь 1997, стр.6). Слияния консультационных фирм ограничивают возможности выбора для предприятий, желающих воспользоваться их услугами. Это поднимает целый ряд самых разных вопросов - от стабильности команды, с которой будет работать компания, до потенциальных конфликтов интересов и влияния, оказываемого на небольшие консультационные фирмы и их клиентов.