Как задействовать конкурентный потенциал компании при выборе программного обеспечения

Правила изменились. Быстрота реакции, время выхода на рынок и удовлетворение клиентов по-прежнему дают вашей компании конкурентные преимущества. Однако в условиях новой экономики вам требуется работать быстрее и эффективнее, чем в прежние времена. Возросшие вычислительные мощности и повсеместное распространение Интернета предоставляют участникам рынка новые инструменты и новые возможности. Результатом является появление нового пространства обмена товарами и услугами, на котором больше не действует традиционная динамика спроса и предложения, и это пространство - экономика Сети (Net economy). Подобный квантовый скачок в эффективности, продуктивности и производительности стал возможным благодаря интеграции между предприятиями. Но будет ли ваше предприятие игроком на этом рынке?

Клиенты по-прежнему хотят получать нужные им продукты или услуги в нужном месте и по выгодной цене. Для того чтобы удовлетворить это требование, предприятие должно изучить свои логистические цепочки - или производственные сети (value networks) - и обеспечить безошибочное прохождение всего процесса.

Производственные сети появились в результате революции, положившей начало существованию экономики Сети и переписавшей практически все правила ведения бизнеса. Компании, которым удастся выжить в экономике Сети, - это компании, умеющие применять передовые методы взаимодействия со своими партнерами для работы с клиентами и далее по цепочке для работы с клиентами своих клиентов. Включая ваших клиентов, ваших конкурентов и вашу компанию в общую экосистему, производственные сети соединяют традиционные цепочки поставок и сбыта. Результатом является множество сотрудничающих друг с другом сообществ, имеющих общее пространство и системы принятия решений. Эти производственные сети пришли на смену замкнутым последовательностям двусторонних звеньев, соединявших коммерческих партнеров в цепочки поставок или сбыта. Поэтому если раньше для повышения эффективности компании реорганизовывались или росли функционально, то сегодня они ведут совместную работу со своими партнерами и передают свои функции другим компаниям в областях, не представляющих их основные конкурентные возможности. Это позволяет компаниям специализироваться на том, что они умеют делать лучше других, а также на том, что отличает их от других.

Чтобы успешно достичь оптимального слияния производственных сетей, компании сначала интегрируют внутренние функции, затем достигают оптимальной работы их совокупности и уже на самом последнем этапе включают оптимизированные внутренние системы в совместную работу со своими партнерами. Хотя, в общем случае, необязательно всегда начинать с внутренних функций, все же предпочтительнее сначала навести порядок в собственном доме. В итоге, при выборе программного обеспечения вы должны обращать основное внимание на варианты, усиливающие и расширяющие ваши основные конкурентные возможности.

Чтобы использовать новые производственные сети и задействовать потенциал совместной деятельности нескольких компаний, вам следует начать с определения внутренних и внешних процессов, которые ваша компания и ее коммерческие партнеры выполняют с наибольшей и с наименьшей эффективностью. Идентифицируя основные и не основные конкурентные возможности, каждая компания может сосредоточиться на своей уникальной характеристике или сильной стороне и передать в управление другим компаниям непроизводственные функции, а также найти новых партнеров, которые заполнят имеющиеся бреши. Суть экономики Сети состоит в наличии множества взаимосвязей: от "команд и контроля" мы перешли к "ощущениям и реакции". По мере расширения Сети вы будете постоянно оценивать ваши основные конкурентные возможности и связи. А акцент будет сделан на потребителе.

Конкурентные возможности - это ключевые сильные стороны организации, которые позиционируют ее на рынке. Большинство основных конкурентных возможностей являются характеристиками компании, с помощью которых она заявляет о себе клиентам. Т.е. это качества, делающие предприятие и его продукцию или услуги уникальными. Это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которые вы приносите своим клиентам. Но это также активы, от которых зависит то, как вы сможете противостоять новым угрозам со стороны конкурентов - угрозам, о существовании которых вы не знали раньше и которые появились в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит вам вести себя агрессивно в стремительно растущей экономике Сети.

Чтобы установить ваши основные конкурентные возможности, вам потребуется выяснить не только то, что ваша компания делает хорошо, но то, что отличает вас от других, делающих то же самое столь же хорошо. Начните со сравнительного тестирования вашей компании относительно отраслевых стандартов. Обратите внимание на родственные компании. Кроме того, оглянитесь по сторонам. Рассмотрите другие отрасли, которые могут обслуживать другие рынки или производят другие продукты или услуги, однако имеют основные процессы, похожие на ваши. Например, можно утверждать, что большинство крупных фармацевтических компаний являются лучшими в своем классе по части научных исследований и разработок медицинских препаратов. С другой стороны, ни одна из этих компаний не может похвастаться возможностями своей цепочки поставок. Сравнительное тестирование НИОКР относительно фармацевтической отрасли помогает выявить пробелы в основных конкурентных возможностях, обеспечивающих получение преимуществ на рынке.

Внимательно изучите структуру капитальных активов вашей компании и ее отчет о прибылях и убытках. В каких областях вы тратите ваши деньги? Ими должны быть области, в которых вы имеете наилучшие возможности. Так ли это? В экономике Сети вы должны стремиться повысить ваши основные конкурентные возможности, соответствующим образом выбирая программное обеспечение.

Один из полезных способов проанализировать ваши основные конкурентные возможности состоит в том, чтобы понять, насколько просты или сложны ваши процессы снабжения, производства и сбыта.

Снабжение. Простая база снабжения состоит из обычной продукции сырьевого типа, имеющейся в изобилии, например, ингредиентов для продуктов питания или песка для стекла, и подразумевает поддержку связей лишь с несколькими поставщиками. Сложные системы снабжения характеризуются большим числом поставщиков или длительными сроками поставок и рационированием поставляемых деталей. У фирм, сталкивающихся со сложным управлением снабжением, закупаемые материалы могут давать до 80% стоимости готового продукта.

Производство. Простое производство часто подразумевает относительно простую сборку (персональные компьютеры) или простые шаги процесса (рецепты приготовления продуктов питания). Сложное производство связано с большим количеством вариантов и возможных решений (поставщики систем для автомобильной промышленности) или со значительным объемом выполняемых работ (аэрокосмическая промышленность). У подобных компаний более 50% издержек возникает в процессе производства.

Сбыт. Многие фирмы из области высоких технологий имеют простые процессы сбыта, отправляя свою продукцию непосредственно ее конечным потребителям. С другой стороны, производители товаров народного потребления имеют очень сложные сети сбыта. Кроме того, расфасовка и продвижение товара, а также приспособление к методам ведения бизнеса у клиентов создают потребность в создании каналов сбыта. До 50% затрат на произведенную продукцию может приходиться на сложную систему сбыта.

Помните? Конкурентная возможность - это не характеристика или функция, это способность выполнять тот или иной процесс лучше, чем кто-либо другой. Выявление таких сильных сторон в вашей компании позволят вам передать в управление другим фирмам процессы, не добавляющие стоимость.

После того как вы выяснили основные конкурентные возможности вашей компании, вы должны изучить соответствующие потребности в области информационных технологий. Помните, что конкурентные преимущества проявляются в выполнении того или иного процесса, а не в самой технологии. В общем случае, корпорации все больше нуждаются в использовании там, где это возможно, технологий, основанных на стандартах и противопоставляемых собственноручно сделанным и дорогим решениям. Это не только поможет вам быстро понять и интегрировать внутренние процессы, но также увеличит возможности сотрудничества с вашими потенциально различными коммерческими партнерами. Тем не менее, поскольку основные конкурентные возможности - это то, что придает уникальность организации, зачастую технология, поддерживающая эти возможности, также является уникальной. Для большей части ваших процессов, соответствующих отраслевым стандартам, найдутся стандартизированные приложения. Вы адаптируете эти функции, как правило, общие службы вроде финансов, производства и т.д., к передовой практике ведения бизнеса, уже встроенной в программное обеспечение. Вот почему стоит выбирать устойчивые пакеты, вроде ERP, а также приложения планирования и составления расписаний, а не новую технологию или системы, созданные самостоятельно.

В областях, в которых ваша компания или ваши коммерческие партнеры имеют особенно слабые позиции, наилучшей стратегией является передача соответствующих функций в управление сторонам, имеющим в этих областях конкурентные возможности. Это позволит вам сосредоточиться на том, что получается у вас лучше, чем у других, и продолжить дифференцировать ваши продукты или услуги на рынке.

И наконец, самые большие инвестиции в информационные технологии вы должны делать в областях ваших основных конкурентных возможностей. Новые технологии, нестандартные приложения и промежуточное программное обеспечение предоставляют вам и вашим коммерческим партнерам возможность наладить сотрудничество в реальном масштабе времени. По мере того как вы становитесь более вовлеченными в процессы взаимодействия между предприятиями, значение и стабильность связей растут. Важность выбора программного обеспечения для обеспечения дальнейшего роста ваших основных конкурентных возможностей становится также очевидной. Если вы хотите укрепить позиции на главных стратегических направлениях, рассмотрите возможность передачи в управление другим компаниям нестандартных процессов и выберите верную стратегию в отношении процессов, соответствующих отраслевым стандартам. Необходимым условием успешных действий является использование тех характеристик производственных сетей, которые позволяют наладить сотрудничество.