Слияния и поглощения: оценивая роль технологии

Какие вопросы волнуют фирму-покупателя? Как мы уже знаем, при стратегическом приобретении требуется интеграция основных процессов, ресурсов, систем ИТ. Какие виды деятельности поглощенной компании следует интегрировать, какие - уничтожить или оставить независимыми? Какие системы ИТ поддержать или заменить? Как вести исследования и разработку? Ответы определяются бизнес-стратегией, лежащей в основе решения о поглощении.

Цель большинства слияний и поглощений (M&A) - рост оперативности и освоение новых технологий. Талант к M&A - главное преимущество Cisco. Эта компания умеет поглощать и быстро интегрировать фирмы, не допуская сбоев в их механизмах исследований и разработки.

Первый объект интеграции при стратегическом поглощении - финансовая отчетность. Затем (или параллельно) интегрируются процессы исследования и разработки, производства, сбыта, маркетинга, а со временем - все остальное.

Другая цель M&A - раздвинуть границы рынка и найти новые рыночные каналы. Когда в начале 1990-х парижская Groupe Schneider приобрела Square D, она хотела получить доступ к американским каналам сбыта Square D и ее производственным мощностям мирового класса. Это поглощение потребовало определенной финансовой интеграции, но в целом Square D считалась независимым филиалом.

Однако когда Groupe Schneider выкупила совместное предприятие AEG и Schneider Automation, это привело к полной замене ERP и производственных систем, в результате чего архитектуру ИТ приблизили к архитектуре Schneider. Степень интеграции была определена решениями корпоративного управления, а также потребностями производства и сбыта.

Для сектора высоких технологий типичны поглощения с целью расшириться за счет добавления производственных мощностей. Появление таких крупных поставщиков, как Solectron, Sanmina и Celestica - результат M&A.

Подобные поглощения требуют, кроме объединения финансовых, кадровых и прочих корпоративных систем, глубокой интеграции ERP, логистики и систем управления. Одна из основных трудностей - интеграция цепей поставок, но именно она предоставляет большие возможности для совместной работы двух фирм.

Роль ИТ в таких M&A сложна. Ее надо планировать и реализовывать осторожно, чтобы сохранить непрерывность основных процессов в компаниях.

Примеры слияний и поглощений подтверждают, что требования интеграции, особенно в отношении систем ИТ, определяются исходной стратегией поглощения. На этапе знакомства и переговоров фирма-покупатель должна изучить архитектуру ИТ и портфель приложений приобретаемой компании. В зависимости от того, насколько перекрываются основные операции, принципы корпоративной культуры, ресурсы и технологические основы компаний, определяется архитектура ИТ и портфель приложений, которые лучше всего отвечают целям исходной стратегии объединения.

Значит ли это, что будет наверняка выбран более новый программный комплекс? Не обязательно. Конечно, современная архитектура и приложения предпочтительнее. Но если небольшие инвестиции в старую систему обеспечат достижение стратегических целей, решение сохранить ее может быть вполне целесообразным.

Есть два основных варианта M&A: фирма продает подразделение - и значит нужно отделить его от "родителя"; фирма приобретает другую фирму - необходима интеграция процессов, систем ИТ и ресурсов. В обоих случаях решения в области ИТ не просты и должны отвечать исходной стратегии поглощения.

Проблемы научно-исследовательского поглощения будут отличны от проблем поглощения, цель которого - увеличить производственные мощности или расширить границы рынка. В любом случае, стратегия M&A должна быть ясной и коммерчески оправданной, а стратегия ИТ - обеспечить достижение целей новой фирмы, как их понимает компания-родитель.

Судя по всему (с учетом влияния Интернета), в ближайшие месяцы и годы популярность слияний и поглощений будет увеличиваться. Пример Cisco показал, как на основе M&A можно добиться значительного роста компании в быстро развивающейся отрасли. Хотя никто не застрахован и от неудачных попыток.

Отличная реализация ИТ-стратегии может значительно ускорить интеграцию и приблизить получение результата. Правда, и она не спасет положение при неудачной исходной стратегии M&A.

Эрик Маркс (Eric Marks), бывший глава PricewaterhouseCoopers, сейчас - директор по консалтингу в BrightRoad, подразделении Ontos Inc, фирмы, занимающийся консалтингом е-бизнеса.