ERP-континуум

Ваша компания внедрила новую систему планирования ресурсов производства (ERP). Думаете, пора в заслуженный отпуск? Возможно. Но по возвращении будьте готовы к очередному этапу долгого и динамичного пути - к поискам способа максимально реализовать потенциал системы, чтобы лучше и эффективнее управлять предприятием. Увы, некоторые компании считают ненужным второй этап, особенно те, кто внедрил ERP-систему, в основном, из-за проблемы 2000.

"Общее мнение: раз-два! - система в онлайне, и компания автоматически принимает правильные решения и работает эффективнее", - говорит Том Давенпорт (Tom Davenport), директор Института Стратегических Преобразований Andersen Consulting, автор книги "Решающая Миссия: Как реализовать потенциал промышленных систем" (Harvard Business School Press, 2000). - На деле все гораздо сложнее. Некоторые компании медленно адаптируются и создают новые процессы".

Такая медлительность - большая ошибка. В отличие от многих систем, комплексы ERP требуют, чтобы организация приспособила бизнес-процессы к программе, а не наоборот. Системы ERP наиболее эффективно работают в компаниях, где процессы интегрированы, информация распространяется свободно, используется общая терминология.

"Надо немного отступить от ERP и понять, что успех определяет не только ПО, но и реинжиниринг бизнес-процессов, стандартизация правил и операций, - говорит Майк Коста (Mike Costa), директор по финансово-информационным технологиям и процессам управления компании Dow Chemical. - Это практически бесконечный путь".

После того, как система запущена, отдел финансов, вероятно, потратит немало времени и ресурсов, чтобы удостовериться в надежности, точности и эффективности работы ПО. Этот контроль затем обретает общий характер, так как компания начинает оценивать внутренние результаты и обмениваться опытом с другими предприятиями.

"Наша основная задача - сохранить необходимые средства финансового управления и обеспечить точность результатов. Мы всегда стремимся управлять предприятием наиболее эффективно. Развитие технологий и перемены в бизнес-среде могут сделать "путешествие" очень динамичным", - говорит Коста.

Отдел финансов Dow Chemical разработал 4-фазную стратегию для руководства на период внедрения ERP и далее. Во-первых, была максимально отрегулирована работа отдела финансов, разработаны стандартные коды и данные, проведен реинжиниринг процессов.

Во-вторых, был создан поток работ (workflow), который объединили с другими бизнес-процессами, используя единые для всего предприятия правила. В-третьих, прошла консолидация региональных центров обслуживания. Наконец были определены показатели для сравнения Dow Chemical с подобными ей компаниями и выявления областей, которые надо усовершенствовать.

Возможен и иной подход. Компания Green Mountain Coffee, сосредоточив усилия на улучшении процессов, определила 4 основных участка: от заказа до клиента, от рынка до продажи, от поставки до оплаты, от планирования до производства. Такой подход помог снизить затраты и повысить эффективность в рамках всего процесса, а не только отдельных этапов.

"Главный рабочий критерий для нашего бизнеса - затраты на фунт (кофе). Наша задача - понизить их, одновременно улучшив обслуживание клиентов", - говорит глава компании Боб Бритт (Bob Britt). Чтобы усовершенствовать процесс "от заказа до клиента", Green Mountain разработала систему, которая дает доступ к информации о товарах и их перемещении со всех складов по всей стране.

В результате компания уменьшила объем запасов, повысила точность отгрузок и впервые смогла отказаться от ручной ежегодной инвентаризации. Green Mountain заботится и о качестве обслуживания клиентов. Теперь компания, кроме прочего, посылает им по электронной почте подтверждение заказа.

Внедрение ERP-системы влечет за собой перемены и в области культуры. "Если изменения действительно глобальные, будьте готовы к культурным проблемам. Они непременно возникнут из-за различия в стилях работы", - считает Коста.

Например, компания Bourns, меняя стандарты отчетности после установки ERP-системы, столкнулась с сопротивлением руководителей на местах. Раньше в компании было несколько систем учета, и руководители привыкли приспосабливать финансовую информацию и отчетность к своим потребностям.

"ERP ввело новую единую отчетность во всех регионах, основанную на данных, которые признаны важнейшими для всей компании", - говорит Рик Лис (Rick Lies), контролер подразделения по сенсорному управлению и сетям. Компания смогла получать единую информацию по всем подразделениям, но руководители на местах частично потеряли независимость. "Вопрос оказался настолько серьезным, что не решен и по сей день", - говорит Лис.

Dow Chemical, внедрив ERP, применила правило "80/20". "Мы обнаружили, что 20% процессов нашей деятельности очень сложны и используются только в отдельных областях производства в той или иной стране, - говорит Коста. - Поэтому мы постарались основное внимание уделить тем 80%, которые являются общими для всей компании. Пытаясь угодить всем, закончить проект невозможно. Остальными вопросами мы займемся позднее".

Окончание в следующем выпуске.