Как посчитать норму возврата на инвестиции

Бенсон из Aliant согласен с высказыванием Хофман. Он приписывает успех проекта своей компании "прекрасно составленному описанию бизнес-процессов". Кроме того, "мы стремились следовать установленному графику, проводя ежедневные телефонные совещания и уделяя внимание деталям и сортировке", - говорит Бенсон. "Сортировкой" Бенсон называет процесс оценки затрат времени и средств, требуемых для завершения той или иной работы.

Бенсон (который до слияния был вице-президентом и финансовым управляющим NewTel Enterprises) лично вложил огромное количество усилий на стадии подготовки к внедрению ERP-системы. Работая в составе сплоченной группы из руководителей высшего звена каждой компании, он провел пять месяцев, разбираясь с бизнес-процессами и составляя описание деятельности компании. Бенсон и его коллеги переговорили со всеми будущими пользователями системы, в подробностях изучив их работу, чтобы определить стоимость процессов с точки зрения затрат труда и материалов, а затем оценить экономию, которая могла бы быть получена при использовании PeopleSoft.

"Мы применяли очень ясные системы измерения", - вспоминает Бенсон. Например, менеджеры по закупкам и снабжению, проанализировав возможное изменение нынешних процессов в рамках системы PeopleSoft, подсчитали выгоды от этих изменений с точки зрения снижения уровня запасов, сокращения издержек при применении электронных заказов на покупку и т.д. Аналогично, руководитель отдела расчетов с кредиторами оценил объем операций, обрабатываемых в рамках старой системы, и размер соответствующих скидок, получаемых при расчетах с поставщиками, и установил величину экономии, достигаемой от автоматизации отдельных этапов этого цикла.

"Мы изучили буквально каждый бизнес-процесс, который нам требовалось поменять, - подводит итог Бенсон. - Мы выявили всю потенциальную экономию затрат до самого нижнего уровня, которого только могли достичь".

Чтобы получить ожидаемую экономию, группа руководителей переработала бюджеты отделов. "После того как мы оценили реалистичность наших прогнозов, мы заменили в бюджетах суммы, указанные пользователями, на прогнозируемые показатели для новой системы, - говорит Бенсон. - Так как размер оплаты труда зависел от выполнения бюджетных показателей, работники нашей компании очень старались, делая, по их словам, все возможное".

Назначив для каждой области деятельности компании "спонсора" из числа высокопоставленных руководителей, которые должны были работать с менеджерами проекта, Aliant приступила к пошаговому осуществлению работ, начав с системы автоматизации платежной ведомости. На протяжении всего проекта не было внесено никаких изменений в систему PeopleSoft. "Нам хотелось, чтобы мы могли просто доустанавливать изменения в системе, не прибегая к ее модификации, - объясняет Бенсон. - Мы подсчитали, что это будет экономить нам 3 млн. долл. в год на расходах на сопровождение".

Однако для реализации плана, не предусматривающего никаких модификаций, потребовалось вложить 1 млн. долл. в обучение, так как пользователей попросили забыть обо всем, что они знали про свою работу раньше, и учиться обращаться с новой системой. "Заставить людей "шевелить мозгами" и учить их по-другому выполнять свою работу оказалось для нас самой сложной задачей", - говорит Бенсон.

Но как бы хорошо не управлялся проект в Aliant, тем не менее, и в ходе его осуществления возникли непредвиденные расходы. Если проблемы с процессом 𔫞 угрожали остановить выполнение процессов 𔫠, 𔫡 и 𔫢, то Aliant приходилось приглашать консультантов из Deloitte & Touche, PeopleSoft и других компаний. "Наши расходы на консультантов составили 500 тыс. долл., но это меньше, чем могло бы быть, если бы мы задержали завершение проекта, - говорит Бенсон. - А поскольку остальные части проекта были завершены быстро, общие затраты на проект остались теми же".

Что следует делать финансовому управляющему, если проект по внедрению ERP-системы в его компании вот-вот станет никому не нужным? В подобных случаях первым шагом, кроме обращения к консультантам, должно стать создание описания бизнес-процессов компании, в котором необходимо четко прописать все цели и дать все определения.

"Финансовому управляющему необходимо стать лицом, принимающим инвестиционные решения, - говорит Грумберг из MetaGroup. - Он должен настоять на том, чтобы менеджеры информационной службы перешли на язык, понятный всем. Недопустимо говорить о "пропускной способности" или "производительности". Что это значит в долларах и центах, как в отношении затрат, так и выгод? В бизнес-плане, добавляет Грумберг, требуется самым тщательным образом проанализировать инвестиции в информационные технологии с точки зрения реалистично составленного множества рисков, возможных альтернатив, а также ближайших и долгосрочных выгод. И каждый, в кресле руководителя или на погрузке, должен понимать свою роль в проекте.

В конце концов, проблемы ERP - это не проблемы установки программного обеспечения, и это больше, чем проблемы наличия средств. Это проблемы управления бизнесом - управления теми действиями, которые необходимы для получения всех материальных, нематериальных и стратегических выгод, причем программное обеспечение просто образует необходимую инфраструктуру. Задача состоит в сплочении организации и составлении более подробных дорожных карт, на которых будут указаны все рытвины и объездные пути. Без сомнения, проекты по внедрению ERP-систем остаются в памяти финансовых управляющих на всю жизнь.

Броуин Фрайер (Browyn Fryer) независимый писатель из города Санта-Круз, штат Калифорния, статьи которого часто публикуются в CFO Magazine.

Создание надежной и согласованной основы для расчета величины ROI способно помочь преодолеть пресловутый разрыв в ожиданиях. По данным недавнего опроса представителей 62 компаний из списка Fortune 500, проведенного компанией Benchmarking Partners для Deloitte Consulting, существует большое расхождение между корпоративными ожиданиями в отношении ERP и теми результатами, которые реально может принести внедрение. Например, большинство компаний, использующих ERP-системы, заявили, что им не удалось уменьшить численность персонала, снизить уровень запасов или эксплуатационные расходы так, как они рассчитывали. С другой стороны, респонденты заметили, что получили лучшие, чем они ожидали, результаты в отношении общей производительности и эффективности управления, а также в отношении закупок, своевременной доставки и способности быстрее завершать финансовые циклы.

Джон Хантер (John Hunter), финансовый управляющий Decurion, частной компании из Лос-Анджелеса, занимающейся строительством театральных зданий, считает, что подобный разрыв может быть вызван завышенными ожиданиями, созданными не руководством компаний, а поставщиками программного обеспечения. "У меня создается впечатление, что финансовые управляющие слишком часто уступают давлению поставщиков, которые указывают, что нам нужно делать, вместо того чтобы делать то, что правильно в условиях наших компаний", - говорит Хантер.

Оценка ожиданий тесно связана с оценкой затрат. Так, Хантер пришел к выводу, что нереалистичные ожидания ведут к раздуванию расходов. С 1992 года Decurion эксплуатирует модули ведения главной книги, расчетов с кредиторами, контроля платежной ведомости, управления активами и имуществом и учета времени, входящие в состав ERP-системы World J.D. Edwards (в настоящее время компания занимается установкой модулей управления персоналом, автоматизации заказов на покупку и расчета стоимости работ). Хантер говорит, что первоначальной целью проекта была автоматизация и усовершенствование ведения бухгалтерского учета с одновременным снижением уровня запасов и трудозатрат. Однако, по признанию Хантера, на выполнение этой задачи понадобилось больше средств и усилий, чем ожидалось. Расходы на консультантов, программистов, дополнительную компьютерную технику и обучение добавили еще 350 тыс. долл. к первоначально вложенным 1.2 млн. долл.

"Пока мы внедряли систему, нам пришлось удвоить расходы, - вспоминает Хантер. - Наши сотрудники с трудом осваивали систему. Мы потратили деньги и время на необходимые настройки".

Выгоды также появились не сразу. "Мы имели отрицательную чистую приведенную стоимость в течение года после установки системы", - говорит Хантер. И это отнюдь не редкость - на самом деле, по словам Дебры Хофман, руководителя программы исследований в Benchmarking Partners, в большинстве случаев проходят годы, прежде чем ERP-системы начинают приносить компаниям первые реальные результаты.

"Четверть тех, кого мы опросили, утверждают, что ключевые индикаторы их компаний идут вниз после начала эксплуатации системы", - говорит Хофман. Причина? Компаниям требуется длительное время, чтобы наладить работу в новой обстановке. "Основная проблема - это управление переменами", - считает Хофман. В ходе опроса, проведенного Benchmarking Partners, подавляющее большинство респондентов назвали управление переменами, пригодность персонала компании и обучение в качестве основных препятствий на пути к получению выгод от ERP-систем.

Сегодня ERP-система, установленная в Decurion, приносит существенные выгоды. Персонал финансового управления сократился с 61 до 27 человек, баланс составляется за 3 дня, а не за 30, а менеджеры компании могут лучше прогнозировать потребности в персонале и материалах. Но оглядываясь назад, Хантер говорит, что расходы можно было бы лучше контролировать, если бы его компания не относилась к проблемам внедрения ERP, как к проблемам установки программного обеспечения. "Мы сначала полагали, что это просто задача ведения учета, но все оказалось не так, - вспоминает Хантер. - Надо было вовлечь в этот процесс всю компанию. Мы ошиблись, не задействовав в ходе принятия решений и подготовки к внедрению сотрудников основных отделов".