Нужно ли винить ERP?

Июль прошлого года в Пенсильвании выдался жарким, однако менеджеры информационного отдела в штаб-квартире компании Hershey Foods "горели" по совсем другой причине. Последние три года они вместе с четырьмя группами консультантов трудились над внедрением огромной системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning - ERP) от компании SAP и двух других поставщиков программного обеспечения. Система стоимостью 115 млн. долларов должна была перевести производственный процесс компании на единую интегрированную вычислительную платформу. Предполагалось, что она заменит прежние многочисленные системы, которые использовались во всех областях: от учета запасов и обработки заказов до управления персоналом. Внедрение требовалось завершить как можно скорее, поскольку оно и так затянулось на три лишних месяца. Эксплуатация всей системы должна была начаться одновременно, с "большого скачка".

"Большой скачок"? Большой скачок в лужу. В середине сентября компания все еще пыталась избавиться от ошибок в подсистемах обработки заказов и отправки продукции. В период наибольшей активности крупные покупатели вроде Wal-Mart и K-Mart запасались на День всех святых дополнительными партиями сладостей, произведенных компаниями-конкурентами Mars и Nestle, в то время как склады Hershey ломились от неотправленных Kisses, Twizzlers и баночек с арахисовым маслом. Реализация в третьем квартале упала на 12,4% по сравнению с прошлым годом, прибыль понизилась на 18,6%.

Через неделю после неприятностей, произошедших с Hershey, компания Whirlpool, ведущий производитель бытовой техники, объявила о похожих, хотя и менее серьезных, проблемах с внедрением системы SAP. На самом деле, эти компании лишь двумя новыми строчками пополнили длинный список организаций (среди них: Dow Chemical, Boeing, Dell Computer, Apple Computer и Waste Management), которые столкнулись с трудностями при внедрении ERP.

Что же произошло? После того, как в 1992 года компания SAP, лидер на этом рынке, представила свою систему R/3, первую ERP-систему, основанную на технологии клиент-сервер, тысячи компаний по всему миру внедрили у себя это программное обеспечение. Многим сопутствовал успех, но не обошлось без проблем. Начиная с 1996 года SAP и другие поставщики старались учитывать жалобы своих клиентов, связанные с чрезмерной сложностью внедрения. Однако ужасные истории о внедрении системы SAP (в несколько меньшей степени это относится к конкурирующим продуктам от PeopleSoft, Oracle, Baan и J.D. Edwards) продолжали появляться.

Как и большинство компаний с неудавшимися ERP проектами, Hershey предпочитает не раскрывать подробностей неприятной истории. Однако сторонние эксперты указывают на две основные ошибки, сделанные компанией. Первая связана с выбором времени: для инсталляции известной своей сложностью системы активный период года - не самый подходящий момент. Всегда вылезают те или иные ошибки, которые намного легче исправлять в более спокойное время, считает Камалеш Двиведи (Kamalesh Dwivedi), главный директор по информационным технологиям компании ADC Telecommunications, производителя телекоммуникационного оборудования (штаб-квартира в Миннетонке, штат Миннесота). Двиведи и ADC удалось сделать редкую в мире корпоративной обработки данных вещь - закончить внедрение системы R/3, уложившись в срок и в рамки бюджета.

Двиведи, который участвовал и в двух других успешных внедрениях R/3, считает, что лучший момент для ввода в эксплуатацию ERP-системы - конец первого месяца квартала. К этому времени компания уже закончила составление финансовой отчетности за предыдущий квартал, а до сдачи следующей еще далеко, что позволяет исправить ошибки в новой системе. "После ввода в эксплуатацию требуется от трех до шести недель, чтобы выявить и устранить все проблемы", - утверждает Двиведи. Эти слова могут показаться неоправданно оптимистичными менеджерам информационных служб, потратившим годы на борьбу с системами SAP. Однако если бы эксплуатация системы в Hershey началась в апреле, как первоначально планировалось (причины задержки не раскрываются), то у компании, по крайней мере, осталось бы время, чтобы устранить проблемы до всплеска деловой активности осенью.

Вторая причина провала в том, что Hershey пыталась слишком многое сделать сразу. Внедрение программного обеспечения SAP R/3 само по себе - довольно непростая задача. Добавьте к этому установку системы обработки данных о клиентах (customer relations management - CRM) от Siebel Systems и модуля логистики от Manugistics, и проект становится угрожающе сложным. Однако все же реальным. Так, корпорация Amoco (ныне BP Amoco) успешно внедрила R/3 во всех своих 17 подразделениях. Она сохранила прежние системы в нескольких отделах (например, в плановом и службе управления персоналом), где они были интегрированы с системой SAP. По словам Стива Гроссмана (Steve Grossman), бывшего тогда менеджером Amoco по работе с SAP, проект был разбит на пять отдельных стадий внедрения. "Это были "большие гонки", - говорит Гроссман. - Люди уходили домой в пятницу, а когда возвращались в понедельник, весь мир был уже перевернут с ног на голову".

В Hershey сложилась похожая ситуация, но с некоторыми немаловажными отличиями. Amoco не внедряла никакого другого программного обеспечения одновременно с R/3, избежав неприятных проблем с интеграцией множества новых прикладных систем. Кроме того, она не торопилась и разбила развертывание R/3, начавшееся в марте 1996 года и закончившееся летом прошлого года, на несколько стадий. По словам Гроссмана, у Amoco были свои проблемы, но ни одна из них не имела столь же серьезных последствий для бизнеса, как у Hershey. К сожалению, Hershey не имела такой роскоши, как запас времени. Возможно, под угрозой проблемы 2000 года компания спешила установить и заставить работать все три программных пакета до конца года. "На этой кухне оказалось три хозяйки, - говорит Стефен Коул (Stephen Cole), директор по исследованиям компании Forrester Research из Кембриджа, штат Массачессетс. - Вот почему они так много занимаются поисками виновных".

Помимо очевидных ошибок, допущенных Hershey, существует множество других способов направить внедрение ERP-системы по неверному пути. Предлагаем советы специалистов, имеющих опыт успешных внедрений, которые помогут вам избежать, по крайней мере, самых больших ловушек.

Первое. Убедитесь, что ERP-система действительно нужна вашей компании, говорит главный финансовый директор ADC Роберт Свиц (Robert Switz). Это кажется очевидным, но ни один программный пакет не является панацеей от всех проблем, связанных с обработкой информации в компании. В то же время ни у одного поставщика или консультанта, инсталлирующего систему, нет стимулов разубеждать потенциальных покупателей. Система SAP предназначена для промышленных компаний, имеющих предсказуемые, похожие друг на друга способы ведения бизнеса. Она не слишком подходит для автоматизации деятельности при непосредственной работе с клиентами. Например, компания Allied Waste, поставщик услуг по переработке отходов, решила отказаться от ERP-системы за 150 млн. долларов, полученной в результате поглощения компании Browning-Ferris в августе прошлого года. Allied Waste посчитала, что ее методы ведения бизнеса не могут быть втиснуты в рамки системы SAP.

Некоторые компании, например, поставщики телекоммуникационных услуг, осуществляют столь сложные биллинговые операции, что ни один стандартизированный пакет ERP не может заменить им программного обеспечения, созданного своими силами и настроенного в соответствии с их потребностями. Другие компании, включая Hershey, решили "привить" различные CRM-системы к бэк-офисной платформе R/3. Это увеличивает число интерфейсов и точек соприкосновения, где могут возникать проблемы. Прежде чем приступать к выполнению ERP проекта, старшие менеджеры должны оценить, можно и нужно ли стандартизировать бизнес-процессы на основе общего шаблона.

Второе. Оцените последствия самостоятельной модификации программного обеспечения. Каким бы соблазнительным не казалось сохранение конкретных бизнес-процессов при помощи изменения программного кода, самостоятельная модификация почти всегда приводит к неприятностям. "Модифицируйте код только тогда, когда ничего другого уже не остается" - советует главный исполнительный директор SAP America Кевин Маккей (Kevin McKay). Когда поставщики ERP-систем добавляют в свои программные продукты новые функциональные возможности, это, как правило, влечет за собой изменение структуры базы данных и экранов ввода. Любые новые данные или поля, добавленные к программному коду, могут быть стерты или изменены в ходе модернизации. Дальнейшее тестирование измененных элементов обеспечит вам в будущем дополнительную головную боль. "Не меняйте кода, - говорит Свиц из ADC. - Вместо этого измените бизнес-процесс".

Третье. Определите показатели эффективности внедрения системы. Многие руководители высшего звена были разочарованы очевидным отсутствием уменьшения затрат при внедрении ERP-систем. По словам Дэна Сполдинга (Dan Spaulding), бывшего директора по управленческой отчетности в энергетической компании Halliburton из Далласа, здесь все сложнее: "Мы думали, что выгоды от ERP-системы появятся самым естественным образом, однако это не так". Чтобы оценить эффективность внедрения R/3 в Halliburton, Сполдинг определил 28 основных показателей, включая оборачиваемость товарных запасов и сроки погашения дебиторской задолженности. Кроме того, были установлены 100 вторичных показателей. Сполдинг и другие члены специальной группы, работавшей отдельно от проектной группы по внедрению R/3, отслеживали эти показатели и постоянно стремились их улучшить.

Четвертое. Контролируйте своих консультантов. Каждому необходима консультационная помощь для внедрения ERP-системы - вопрос только в количестве такой помощи. По словам Свица, высшие руководители должны четко представлять себе, что может сделать персонал их собственной информационной службы и что им нужно от консультантов, прежде чем выслушивать предложения со стороны последних. Затем необходимо провести интервью с теми, кто будет участвовать в проекте, и составить контракт, где будет четко прописано, какой процент своего времени каждый консультант должен посвящать проекту и как следует поступать в случаях замены персонала. Свиц, например, прежде чем подписать договор, проводил проверку отзывов, чтобы определить и нанять самых опытных консультантов из компании CSC Consulting. Он также настоял на схеме, при которой консультанты из CSC должны были получать от 85% до 115% своей зарплаты в зависимости от своевременности завершения определенных этапов. В итоге довольный Свиц выплатил более 100% гонораров. Приведение интересов консультантов в соответствие с интересами клиента является наилучшим способом получить необходимую помощь и вовремя избавиться от консультанта. "Вам нужно назначить дату, когда вы скажете "до свидания"", - советует Свиц.

Пятое. Контролируйте ситуацию внутри компании. Консультанты не могут сами справиться с беспорядком, вызванным внедрением ERP. Руководители отделов наверняка представят убедительные причины, почему новая система не будет работать в их вотчине. Их сопротивление переменам может привести к тому, что проект намертво заглохнет. Свиц утверждает, что внедрение ERP-системы абсолютно аналогично по сложности сооружению нового завода и, соответственно, требует максимально активного участия высших руководителей. Главный исполнительный директор и финансовый директор должны открыто поддерживать проект, контролируя его ход.

В большинстве приведенных рекомендаций нет ничего нового. Поразительно, что в настоящее время основная часть компаний им не следует.

На протяжении почти всего нынешнего десятилетия компьютерные системы управления предприятием были "золотой жилой", постоянно приносившей доходы консультантам. Однако время платить по счетам, может быть, уже близко.

2 ноября 1999 года компания W.L. Gore & Associates, изготовитель водонепроницаемой ткани GoreTex, возбудила иск против Deloitte Consulting, которую Gore еще в июле 1997 года нанимала для установки программного обеспечения управления персоналом. Проект был неудачным. Gore обвиняет Deloitte в нарушении контракта, мошенничестве и халатности, требуя возместить 3.5 млн. долларов, выплаченных ею в качестве гонораров консультантам Deloitte. Для ровного счета Gore включила в свой иск также PeopleSoft, производителя программного обеспечения, за сертификацию некомпетентной стороны.

Другая компания, SunLite Casual Furniture, выдвигает против Deloitte еще худшие обвинения. Помимо заявлений о некомпетентности и завышении сумм в выставленных счетах, SunLite в своем иске, поданном в суд штата Арканзас, обвиняет консультационную фирму в злонамеренном "создании полной зависимости SunLite от Deloitte&Touche, что, как надеялась Deloitte&Touche, должно было привести к получению последней больших доходов в будущем".

Ну и, конечно, компания FoxMeyer Drugs утверждает, что неумело проведенное внедрение системы SAP R/3 способствовало ее банкротству в 1996 году. Доверенное лицо клиентов FoxMeyer предъявило Andersen Consulting и SAP иск на сумму 500 млн. долларов, хотя сама компания потратила на осуществление проекта только 30 млн.

Пока таких исков немного, однако они могут стать предвестниками грядущих событий, считает Джон Кейт (John Keitt), адвокат из консультационной фирмы Dewey Ballantine. "Если Gore успешно пройдет предварительные слушания, это откроет дверь для аналогичных исков", - говорит Кейт. Для такого прогноза есть все основания, ведь найдется немало руководителей корпораций, споткнувшихся об ERP-системы.

Основная претензия Gore состоит в том, что Deloitte обещала предоставить опытных сотрудников, а прислала некомпетентных стажеров, которые обучались работе с программным обеспечением за счет компании. Представитель Deloitte отвечает, что Gore ни разу не выдвигала подобного возражения во время выполнения работ. По словам Кейта, это называется "заманить и бросить": "Консультационная фирма присылает первую группу. Они талантливы, обаятельны и добиваются заключения сделки. Если вы уже опытны, то фиксируете в контракте свое желание, чтобы именно эти люди выполняли задание". В противном случае, вам придется иметь дело с тем, кого пришлет фирма.

Очевидно, что консультационные фирмы, особенно входящие в "Большую пятерку" и имеющие обширную практику в области ERP, в свое время испытывали серьезную нехватку ресурсов. В середине 1990-х, когда большинство компаний, установивших ERP-системы, только приступали к выполнению своих проектов, ощущался большой недостаток специалистов по этим системам. Также очевидно и то, что консультационные фирмы не любят упускать клиентов. "Они похожи на авиалинии, - говорит Камалеш Двиведи из ADC Communications. - Продают больше услуг, чем могут оказать их сотрудники".

Является ли подобное поведение мошенничеством? Если суд Делавэра или Арканзаса это установит, то консультантов уже не защитят положения контрактов, ограничивающие их ответственность при выполнении ERP проектов. Их могут принудить к возмещению ущерба в тройном размере, не говоря уже об уплате дополнительного штрафа по решению присяжных. Учитывая число фирм, столкнувшихся с трудностями при внедрении ERP-систем и считающих, что консультанты плохо выполнили свою работу, общий размер этих сумм может быть огромным.