Бюджет - это очень просто!

Тяжела доля руководителя службы информационных технологий. Финансирование "по остаточному принципу", только-только начавшее сходить на нет, было срезано на корню августовским кризисом. Мечты о стабильном бюджете, достаточном не только для "поддержания жизни", но и для развития службы, уплыли в "туманную даль" будущей стабилизации. Крайне тяжело кризис ударил и по традиционно благополучным с точки зрения расходов на ИТ организациям, к которым раньше относились банки и подразделения иностранных компаний. В них также резко возросли требования к обоснованности и качеству составления бюджетов, вызванные, как правило, резким сокращением последних.

Необходимость регулярной работы по обновлению компьютерного парка и сетевого оборудования, а также по регулярному обслуживанию сложной техники (каковой является практически вся техника, имеющая отношение к ИТ) - вот постоянная "головная боль" менеджеров по информационным технологиям. При наличии выделенного бюджета, пусть и меньшего, чем требуется для решения всех задач, работать все-таки еще можно. Другое дело, когда приходится постоянно добиваться выделения крох на затыкание дыр, "неожиданно", но с завидной регулярностью возникающих на все новых и новых направлениях.

Первая попытка добиться бюджета у финансового руководства делается, кажется, самым простым и очевидным способом: подсчитываются фактические месячные или квартальные расходы, интуитивно "усредняются" и предлагаются к рассмотрению. Такой план затрат чаще всего выглядит неубедительно и откладывается "в долгий ящик".

Немалую роль играет и упоминавшийся выше остаточный принцип формирования ИТ-бюджета (который достаточно глубоко "въелся" в идеологию руководства большинства отечественных предприятий), а также видимая (и привычная по старым "шкафам") "вечность" компьютерного оборудования: один раз поставили, работает - и что еще надо? Не менее популярен и принцип "самообслуживания": такую дорогую штуку купили, так с ней теперь еще и возиться? А обслуживать некоторые виды техники нужно обязательно, иначе проблемы, но уже серьезные, гарантированы, и на ремонт уйдет существенно больше средств, чем потребовал бы регулярный сервис.

Бюджет службы ИТ состоит обычно из трех элементов: бюджета текущих расходов, бюджета развития и инвестиционного бюджета.

Бюджет текущих расходов имеет отношение к повседневной деятельности подразделения и наиболее сложен для составления. Бюджет развития связан с плановым (или - регулярным) развитием инфраструктуры информационных технологий: пополнением или заменой парка компьютеров, развитием или обновлением сетевой инфраструктуры и т. п. Обычно он не включает инфраструктурные изменения, требующие серьезных затрат, а тем более затрат уровня капитальных вложений (последнее - "забота" инвестиционного бюджета).

На рисунке 1 представлена иерархия бюджетов ИТ в их первоначальном виде:

Рис.1

Первоначально бюджет формируется в натуральном выражении, затем оценивается стоимость закупки, после чего бюджет можно представить в денежном выражении.

"Натуральный" бюджет представляет собой список необходимых материалов, компонентов и товаров с точными техническими характеристиками, подготовленный без учета стоимостных параметров. Обязательной составной частью являются необходимые сроки закупки материалов (здесь и далее, чтобы не загромождать пространство, мы не будем приводить "бумажные" формы бюджетов, тем более, что руководители ИТ-подразделений чаще всего в состоянии разработать их самостоятельно). Указание точных технических характеристик закупаемых материалов - обязательное требование грамотного бюджета. Особенно это важно, если закупками занимается ОМТС, что бывает в некоторых крупных фирмах.

Рис. 2

Зачастую немедленно рассчитать на основе "натурального" бюджета финансовый, то есть необходимые суммы, бывает трудно. Существует возможность оптовой закупки или, наоборот, слишком редкой потребности (кто знает сколько что будет стоить в нужный момент?).

Инвестиционный бюджет и бюджет развития в настоящее время нередко определяются исходя (увы!) не из потребности, а из наличия средств, что показано штриховкой на схеме. Это часто запутывает менеджеров. В то же время, с управленческой точки зрения правильно (и совершенно не противоречит "генеральной схеме") все-таки разрабатывать инвестиционный бюджет и бюджет развития сначала в натуральном выражении, а затем, в соответствии с выделенными денежными средствами, определять очередность закупок.

Нужно помнить, что "натуральный" бюджет легче отстаивать перед руководством, так как представление расчетов потребности и только потом указание сумм выглядит более профессионально и более убедительно для подавляющего большинства менеджеров.

Поскольку с финансовой точки зрения для предприятия в целом часто необходимо представлять общие расходы на длительный период, то бюджеты объединяются в "сводный", как правило годовой, бюджет. Из него, в свою очередь, формируются квартальные или месячные "бюджеты плановых периодов", в зависимости от "горизонта планирования", принятого на предприятии.

Бюджет периода может подразделяться на текущие расходы и расходы развития. Чтобы избежать неприятностей, необходимо предлагать план разбиения каждой компоненты бюджета по периодам, с учетом взаимосвязей в приобретении техники и проведении работ. Может потребоваться неравномерное распределение средств, тогда как любимые финансистами схемы - "равными долями" и "с увеличением к концу года".

Рис. 3

В ряде ИТ-департаментов обладающих большой самостоятельностью, могут составляться бюджеты департамента. К ним обычно относятся: бюджет заработной платы, бюджет договорных работ (с отдельным указанием зарплаты совместителей и привлеченных сотрудников), бюджет внутренних орграсходов подразделения (если ИТ закупает самостоятельно бумагу, ручки, прочие канцтовары), бюджет информационных источников (подписка, Интернет, справочные издания и т.п.). В серьезных фирмах специально оговаривается бюджет повышения квалификации или обучения сотрудников.

Рис. 4

Такие бюджеты тоже делятся по периодам планирования. Например, расходы на повышение квалификации необходимы в строго определенном периоде (при этом их размер может быть достаточно велик). То же относится к затратам на подписку и договорные работы. Их нельзя "размазать" по году без ущерба для результата.

При составлении бюджетов департамента используются все перечисленные выше принципы. Бюджеты также сначала составляются в натуральном выражении (для заработной платы таким выражением является, например, штатное расписание, для бюджета повышения квалификации - перечень необходимых курсов). На основании "натуральных" формируются "финансовые" бюджеты. Затем создается сводный бюджет, а после его утверждения или одновременно с ним - бюджеты периодов.

Особенность некоторых вариантов бюджетов подразделений состоит в том, что они должны показываться как в совокупном бюджете подразделения, так и отдельной строкой. Этой связано, во-первых, со специальным контролем со стороны государства - необходимостью платить с данной статьи бюджета налоги, что увеличивает ее фактический размер для предприятия, а во-вторых, - с особенностями бухгалтерского учета. Так, некоторые составляющие бюджета департамента могут быть включены в себестоимость выпускаемой продукции. Что касается бюджета договорных работ, как подсказывает практика, его имеет смысл увеличивать на 10-20% от размера, указанного в смете или договоре.