Будущее е-альянсов
Дэвид Эрнст, Тэмми Халеви, Жан-Юг Монье, Хьюго Сарразин
Начало в выпусках: #134, #135, #136
The McKinsey Quarterly, 2001 Выпуск 2, "Онлайновая тактика"
Глобализация
Как и в других сферах бизнеса, в электронной коммерции альянсы - эффективное средство глобального роста (Joel Bleeke and David Ernst, "The way to win in cross-border alliances", Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 127-35).
75% е-альянсов ставили целью увеличение прибыли путем географической экспансии (Рис. 5), и хотя пока рано судить о долгосрочных результатах, многие из них имеют шансы на успех.
Международные альянсы позволяют Интернет-компании со стабильной бизнес-моделью, технологической платформой, брендом и схемой управления реализовать возможности роста, обеспечивая ей быстрый доступ к местным клиентам, маркетингу и реальным активам. Создавать все это с нуля долго и дорого, а покупка компаний сопряжена с немалыми расходами и дополнительными рисками.
Некоторые первопроходцы Интернета используют альянсы для выхода на мировые рынки. Так, за счет создания совместных предприятий компания E*trade появилась в десятке стран, а компания Yahoo!, объединившись в Японии с Softbank, открыла крупнейший портал с охватом рынка более 70% и чистой прибылью за 2000 год свыше 10 млн. долларов.
Хотя ужесточившиеся условия работы вынудили большинство Интернет-компаний, в первую очередь в США, переосмыслить подход к глобализации, международные альянсы продолжают оставаться разумной стратегией на многих разобщенных рынках. Ряд онлайновых компаний в Европе и Латинской Америке, например, будут вынуждены пойти на международные комбинации - альянсы или слияния - просто ради масштабов.
Заключение сделок
Интернет - предельно динамичная бизнес-среда: меняются продукты, лидеры и технологии, поэтому союзы надо заключать быстро. Быстрый темп может привести к дестабилизации альянсов и потребовать их реструктуризации. Прокладывая маршрут в онлайновом бизнесе, компании должны не забывать о гибкости и умении устоять перед чарами эксклюзивности, найти верный баланс между кнутом и пряником в заключаемых сделках.
Если неопределенность велика, а одна из сторон имеет возможность усилить свои позиции на переговорах, ее руководителям стоит подумать, как заключить союз быстро, гибко и с минимальным риском.
Например, одной молодой компании, торговавшей в онлайне электроникой, нужен был контент каталога, чтобы создать предприятие в Интернете. Не растрачивая преимущества первой инициативы на переговоры с партнерами, в руках которых на тот момент были все карты, компания предложила часть своего начального дохода в обмен на контент каталога. Создав достаточный для самостоятельной работы трафик и обширную базу данных, компания добилась пересмотра условий союза и доли партнеров в прибыли.
Руководителям стоит подумать об экспериментальном договоре с фиксированным объемом и сроком, без эксклюзивности и больших капиталовложений. Успешные союзы с порталами часто бывают рассчитаны на непродолжительное время и сначала имеют узкую направленность.
Например, компания SportsLine.com в октябре 1998 года заключила с AOL договор об эксклюзивном спонсорстве сроком на 3 года. До этого они подписали соглашение на год, что позволило компании создать точную модель партнерства и доказать AOL ее ценность.
Партнеры по альянсу должны остерегаться эксклюзивных условий. Разумеется, подобные соглашения могут быть полезны. Заключив союз с AOL, компания E*trade, например, получила 25 млн. долларов за 2 года работы на финансовом канале портала и добилась немалого оборота при низких затратах на привлечение клиентов (Jupiter Media Metrix).
Но такие альянсы не нужны компаниям с сильными брендами, а компаниям со слабыми торговыми марками они не по карману. Там, где эксклюзивность необходима, ее следует ограничить (товаром, рынком, сроком) и увязать с четкими показателями.
Иными словами, если компания в состоянии заключить договор об эксклюзивности, он может ей не понадобиться, а если такой договор имеется, он может слишком дорого ей обойтись.
Мудрые компании предусматривают и пряник (стимулирование эффективности), и кнут (гарантия исполнения). SportsLine и AOL, например, поставили ряд условий в зависимость от рабочих показателей.
Компания SportsLine обязалась уплатить AOL более 23 млн. долларов за 3 года альянса, если AOL обеспечит 1,2 миллиарда нажатий мыши. AOL выигрывает от соглашения о разделе прибыли и варрантах, если трафик превысит минимальные показатели прибыльности.
Обе стороны позаботились и о кнутах. AOL придется возместить компании SportsLine ущерб по определенной формуле в случае преждевременного прекращения контракта, а SportsLine, чтобы не лишиться своего эксклюзивного статуса на AOL, обязалась не прерывать отношений с телекомпанией CBS и оставаться одним из ведущих спортивных сайтов в Интернете (SportsLine S1 filing).
Будь то электронная розничная или межкорпоративная торговля либо еще какой-нибудь гибридный рынок, альянсы останутся сложной и необходимой частью стратегии в сфере электронной коммерции. Опираясь на уроки прошлого и усвоив ряд общих принципов, компании могут повысить свои шансы на успех.
Дэвид Эрнст (David Ernst) является партнером, а Тэмми Халеви (Tammy Halevy) - консультантом в Вашингтонском отделении компании "МакКинзи". Жан-Юг Монье (Jean-Hugues Monier) работает консультантом Нью-йоркском отделении; Хьюго Сарразин (Hugo Sarrazin) - партнер в Монреальском отделении "МакКинзи".
Авторы благодарят Дэвида Дортона (David Dorton), Андреаса Фрэнка (Andreas Frank), Эрика Качера (Eric Kutcher) и Ханса Либлера (Hans Liebler) за помощь в работе над статьей и аналитическую поддержку.
