Аутсорсинг: современные модели
Кто может, пусть сделает лучше
Компания Accenture провела исследование приоритетов высшего менеджмента в 2002 году. Одной из важнейших стратегий роста респонденты признали аутсорсинг неосновных функций, таких как управление бухгалтерией, поддержка информационных систем, управление складом и др.
В начале 2001 года венгерская нефтяная компания MOL Hungarian Oil and Gas plc. и международная консалтинговая фирма Accenture подписали шестилетний контракт на аутсорсинг финансовых функций, в том числе бухгалтерского учета. Договор стал еще одним подтверждением того, что распространившиеся за последние десять лет на Западе модели управления вспомогательными функциями завоевывают новые рынки.
Русский эквивалент термину "аутсорсинг" (outsourcing) подобрать трудно. Суть понятия в том, что компания передает отдельные вспомогательные функции в управление внешней организации, которая может обеспечить более высокую эффективность и уровень качества их исполнения. Сделки такого рода широко распространены. Объем услуг аутсорсинга на мировом рынке увеличивается и к 2002 году достигнет 120 млрд. долларов в год.
Человеку свойственно ежедневно, а иногда ежечасно заботиться о бытовых вопросах, хотя вряд ли кто-нибудь считает походы в магазин или стирку смыслом своего существования.
Компаниям также приходится тратить немалые средства на поддержание обязательного набора функций, не связанных напрямую с основной деятельностью (бухгалтерия, работа с персоналом, поддержка информационных систем и т. д.). Аутсорсинг этих функций позволяет повысить эффективность бизнеса. Компании получают возможность сосредоточиться на основной деятельности, не беспокоясь о качественном выполнении "менее важной" работы.
По условиям шестилетнего контракта Accenture и MOL, годовые расходы последней на сферы деятельности, передаваемые на аутсорсинг, сократятся, по меньшей мере, на 40%. Accenture берет на себя ответственность за обеспечение всех подразделений MOL услугами в сфере финансов, бухгалтерского учета, отчетности и налогообложения.
Централизация, стандартизация, специализация
Для того чтобы передать вспомогательные функции в управление, недостаточно отделить их от основных и принять решение о партнере. Необходима кардинальная перестройка служб внутри компании. Здесь надо вспомнить еще один термин: shared services. Обычно его переводят как "централизация вспомогательных служб", хотя это не полностью отражает смысл процесса.
Компании с удаленными филиалами и дочерними предприятиями, имея крупную информационную систему, могут сократить операционные издержки по вспомогательным бизнес-процессам, централизовав управление этими процессами.
Так, если речь идет о бухгалтерии, на местах достаточно иметь одного-двух сотрудников, которые вводят в систему первичную информацию. Анализ данных, проведение транзакций, составление аналитических отчетов происходят в централизованной службе. Таким образом, устраняется дублирование функций, сокращается число работников, появляется возможность использовать специалистов высокой квалификации.
Наиболее очевидный результат - радикальное сокращение затрат. Стоимость обработки одного счета может сократиться в среднем в два раза, а в ряде случаев - в 10 раз. Среди других преимуществ: повышение контролируемости процессов, минимизация рисков.
Роль вспомогательных служб меняется. Они начинают выступать в качестве подрядчика, предоставляющего клиенту нестандартный продукт (в данном случае - качественную информацию для принятия управленческих решений). Эта серьезная перестройка управленческой культуры создает основу для более динамичного развития организации.
Эффективность shared services основана на едином общепринятом процессе стандартизации данных. Такую модель невозможно представить без мощной корпоративной управленческой системы, интегрированной информационной базы. А информационно-технологическая поддержка - очевидный кандидат на аутсорсинг.
Отраслевой опыт
Модель shared services активно используется в нефтяной промышленности, для которой характерны стремление к экспансии и стратегическое ведение бизнеса, комбинации различных направлений деятельности и географических рынков, острая конкуренция.
В основном модель применяют в таких областях, как бухгалтерский учет, финансовое планирование, бюджетирование, поддержка информационных систем, управление кадрами. При этом операционные затраты сокращаются в среднем на 30%.
К внедрению shared services компании приходят разными путями. Одними движет необходимость сократить расходы, повысить рентабельность инвестиций (Mobil, Tenneco). Другими - стремление создать прочную базу для быстрого роста, выхода на новые рынки (BP).
Важный фактор - стремление продемонстрировать акционерам оптимальное соотношение выгод и затрат. Нередко внедрение shared services совпадает с заменой устаревших информационных систем (Mobil). Создание централизованных поддерживающих служб влечет за собой их аутсорсинг (BP, Conoco, Saga Petroleum).
Единой оптимальной модели внедрения shared services не существует. Компания может выбрать быстрый, революционный темп перемен, а может внедрять новшество постепенно, стандартизируя процессы и системы от одной бизнес-единицы к другой, затем - централизуя их по регионам, затем - в масштабе страны.
Подобная перестройка довольно болезненна. Сокращаются рабочие места, повышаются требования к сотрудникам. Особую роль играют последовательное управление изменениями, продуманная коммуникация, решимость руководства компании вкладывать средства и довести до конца программу перемен.
