Как посчитать норму возврата на инвестиции

Боб Бенсон (Bob Benson), финансовый управляющий телекоммуникационной компании Aliant, во всеуслышание заявляет, что трехгодичный проект по внедрению системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning - ERP), осуществлявшийся его компанией, был закончен в срок и не вышел за рамки установленного бюджета. В 1997 году четыре связанные партнерскими соглашениями телекоммуникационные фирмы из Восточной Канады - Bruncor, Island Telecom, Maritime Telegraph & Telephone и NewTel Enterprises - решили создать единую информационную систему, собрав 36 различных финансовых, управленческих и кадровых систем под одним зонтиком PeopleSoft. Проект по внедрению ERP, вступивший в настоящее время в финальную стадию, по словам Бенсона, "превзошел начальные ожидания".

Этот проект был настолько удачным, что в июне четыре компании решили объединиться, образовав Aliant, компанию с доходом в 2 млрд. долл. и 9 000 работающих. Стоимость внедрения ERP-системы на сегодняшний день: 20.2 млн. долл. Предполагаемая годовая экономия на текущих затратах, полученная от системы: 8 млн. долл. Ожидаемая норма возврата на инвестиции (return on investment - ROI): 33%.

Aliant подсчитала значение ROI "проведя детальное изучение всех соответствующих затрат - как нынешних, так и предполагаемых при работе новой системы, а затем на основе этого установив размер экономии, - говорит Бенсон. - Для получения реальной системы измерения мы обратились непосредственно к пользователям, выясняя, сколько стоит выполняемая ими работа сейчас, и сколько она будет стоить после внедрения PeopleSoft".

Внедрение системы в Aliant, уложившееся в сроки и в выделенный бюджет, является редким случаем в мире ERP. На самом деле, так почти не бывает, утверждает Джим Джонсон (Jim Johnson), председатель совета директоров Standish Group, исследовательской консультационной фирмы из Денниса, штат Массачусетс. По данным исследования, выполненного Standish Group, 90% внедрений ERP-систем не укладываются в сроки или в бюджет, и Джонсон называет эту оценку "консервативной". Неудивительно, что истории, подобные истории с Aliant, отходят на второй план перед рассказами о страшных крушениях. Неудачные внедрения систем в таких компаниях, как Kellogg's, Dell Computer, Dow Chemical и Fox-Meyer Drug, не раз за последние несколько лет попадали на первые полосы газет. "В мире ERP есть те, кому везет, и есть неудачники, - говорит Джонсон. - Aliant - это одна из тех компаний, кому повезло".

Если значение ROI в Aliant действительно достигнет ожидаемой величины (и в самом деле, выгоды уже начали появляться), то можно будет сказать, что этой компании повезло дважды. По данным опроса крупных транснациональных компаний, проведенного в 1999 году консультационной фирмой MetaGroup из Стамфорда, штат Коннектикут, внедрение ERP-системы в среднем занимает 23 месяца, и еще 31 месяц - всего четыре с половиной года - требуется на то, чтобы получить первые положительные результаты от такого внедрения. На протяжении пяти-шести лет среднестатистическая компания имеет отрицательную чистую приведенную стоимость в размере 1.5 млн. долл., утверждается в отчете MetaGroup. (По данным MetaGroup, большинство организация все же начинают в конце концов получать положительные денежные потоки в результате инвестиций в ERP).

Более того, согласно результатам опроса, общая стоимость владения одной ERP-системой, включая компьютеры, программное обеспечение, обучение, техническую поддержку и сопровождение, в среднем за год достигает огромной величины в 15 млн. долл. или 2.4% от доходов компании. (Чем меньше компания, тем больше процентное соотношение, говорится в отчете).

Конечно, внедрить ERP-систему в транснациональной компании с множеством офисов намного сложнее, чем установить систему в небольшой производственной компании с одним офисом. И все же, учитывая масштабы проектов по внедрению ERP-систем и результаты опросов наподобие проведенного MetaGroup, а также вспоминая различные ужасные истории, трудно понять, почему не так уж много компаний старается рассчитать реальную величину ROI для этих громадных капиталовложений. И хотя некоторые могут сказать, что не так-то легко измерить не выражаемые количественно результаты с помощью финансовых измерителей, финансовые управляющие приходят к выводу, что им не мешало бы тем или иным способом проделать эту операцию.

"Принципы управленческого учета хорошо подходят для проектов, связанных с информационными технологиями, - говорит Майкл Педерсен (Michael Pedersen), старший вице-президент и генеральный директор MetaGroup. - Однако информационная технология является таким же активом, как любой другой актив. Финансовым управляющим необходимо уметь измерять эффект от использования таких активов".

Очевидно, что существуют убедительные причины внедрения ERP-систем, не имеющие ничего общего с чисто финансовой стороной дела. Например, унаследованные системы компании устарели или имеют ошибку 2000 года. Рост и приобретения других компаний могли привести к появлению плохо интегрированного набора систем и баз данных. Или же модель бизнеса компании фундаментально изменилась. В подобных случаях настаивать на расчете ROI может оказаться неуместным.

Когда компания Memorial Healthcare System из Голливуда, штат Флорида, внедряла два года назад свою систему, разработанную Lawson Software, то она "не делала попыток подсчитать ROI", - вспоминает главный директор по информационным технологиям Деннис Миллер (Dennis Miller). Почему? "У нас была система на мэйнфрейме, разработанная двадцать лет назад для госпиталя, а мы превратились в интегрированную сеть по оказанию медицинских услуг с множеством самостоятельных подразделений". Кроме того, как и многие другие системы для мэйнфреймов, программа, используемая в Memorial Healthcare System, имела ошибку 2000 года. "Мы потратили наше время на то, чтобы выбрать подходящую систему, а не чтобы ее купить", - говорит Миллер.

Необходимость внедрения ERP также была очевидна в Millipore, компании с доходом в 700 млн. долл. из Бедфорда, штат Массачусетс, которая производит очистительные фильтры для фармацевтики и микроэлектроники. Объединение 31 офиса Millipore по всему миру в единую систему на основе Oracle "было необходимостью, а не выбором, - говорит старший вице-президент и финансовый управляющий Фран Лангер (Fran Lunger). - Мы не могли бы обслуживать наших клиентов по всему миру, если бы хранили исследовательскую информацию в одной базе данных, главную книгу в другой, а производственную информацию в третей".

Хотя Лангер отказывается говорить, сколько всего его компания потратила на внедрение ERP, он абсолютно уверен в том, что это внедрение принесло реальные выгоды помимо объединения компании вокруг хранилища данных. Кроме того, есть и немедленные результаты: Millipore может теперь составлять баланс за четыре дня. Однако более значимыми представляются преимущества, хуже поддающиеся количественному определению: "Теперь мы обслуживаем наших клиентов так, как они этого хотят. Но как вы можете это измерить?"

По общему признанию, даже термин "норма отдачи на инвестиции" может вводить в заблуждение. "Большинство людей понимают под термином ROI расчет, призванный показать результаты какого-либо проекта. Но этим термином также шифруются слова "экономическое обоснование", - замечает Джек Кин (Jack Keen), президент и основатель Deciding Factor, консультационной фирмы из Баскин-Риджа, штат Нью-Джерси, разрабатывающей также программное обеспечение для построения моделей ROI. - Большинство людей строят свои обоснования только на "материальных" выгодах. Но это ошибка".

По словам экспертов, получение положительной величины ROI является многоплановой задачей. Для этого необходимо провести анализ и определить ожидания компании, выявив реальные места возникновения скрытых издержек и положительных результатов от внедрения ERP. Затем требуется внимательно проверить параметры проекта, а это означает, что не следует бояться назначать цену "нематериальным" понятиям.

Эран Грумберг (Eran Grumberg), директор MetaGroup по внедрению систем управления предприятием, говорит, что ERP-системы могут принести значительные выгоды, которые он разбивает на "стратегические", "материальные" и "нематериальные". Традиционно, считает Грумберг, финансовые управляющие измеряли только материальные выгоды, например, снижение численности персонала или сокращение уровня запасов, забывая, таким образом, про остальные положительные результаты.

Разумеется, "стратегические выгоды" - т.е. то, что представляет долгосрочную ценность для компании, например, увеличение ее доли на рынке (частично приписанное внедрению ERP-системы), - не могут быть измерены, как полагает Лунгер из Millipore. И уж конечно, измерить нематериальные выгоды, например "степень удовлетворения клиентов", не так-то просто. Но это не означает невозможность или нецелесообразность такой попытки.

На самом деле, многие, если не большинство, не поддающихся количественному описанию выгод можно перевести в реальные цифры при условии, что составители проекта готовы проделать несколько нетривиальных вычислений. Более быстрая и точная доставка продукции является ключом к удовлетворению клиента. Более "четкая" информация может привести к снижению числа дорогостоящих ошибок. В некоторых случаях способность быстрее составлять баланс может являться материальной выгодой, скрытой под личиной нематериальной выгоды. Выявление материальных выгод требует проведения анализа, включающего разбиение бизнес-процессов и заданий на элементы, поддающиеся четкому описанию.

Джек Кин вспоминает один случай, когда финансовый управляющий мультимиллиардной компании попросил его помочь составить обоснование затрат на внедрение ERP-системы. "Я спросил его, сколько денег его компания могла бы экономить каждый месяц, быстрее составляя баланс. Для этого финансового управляющего "более быстрое составление баланса" было нематериальной выгодой. Но мы спросили менеджеров отделов продаж, какую сумму они могли бы экономить каждый день, если бы им не приходилось нанимать дополнительных людей из-за устаревших данных по прогнозам продаж. За пять лет набежала сумма в один миллион долларов. Если бы мы не устроили мозговой штурм, мы никогда бы не нашли этот миллион".

Чтобы помочь своим клиентам превратить нематериальные выгоды в материальные, Кин предоставил им разработанный его компанией инструментарий, который сам Кин называет "обучающие карточки" (flashcards). Каждая из 1 000 карточек Кина разбивает на части ту или иную нематериальную выгоду от внедрения ERP при помощи формулы для вычисления текущих издержек и приблизительной экономии, достигаемой через определенный период времени, начиная с первого числа фискального года.

Конечно, чтобы полностью рассчитать величину ROI для системы управления предприятием, понадобятся не только карточки Кина. Педерсен из MetaGroup говорит, что финансовые управляющие должны относиться к ERP как к отдельному направлению бизнеса со своим детальным бизнес-планом и отдельными книгами счетов. "Финансовым управляющим не следует отходить от трактовки внедрения системы как размещения капитала", - настаивает Педерсен.

Это означает, что сначала нужно составить тщательный план, где будут расписаны все детали, а затем вести проект согласно этому плану, добавляет Дебра Хофман (Debra Hofman), руководитель программы в исследовательской и консультационной фирме Benchmarking Partners. "Если целью является сокращение запасов на 25%, то вам нужно построить план, в котором будет ясно показано, как этого достичь. Затем с этим планом вы будете согласовывать свои действия".

Окончание в следующем выпуске.